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在网上无意中搜到的，前几年研究怡亚通的作者写的，谢谢博主提供，转贴至此以作参考与未来见证。 引言： |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 09:19 】 |
| 1997年成立以来，该公司保持了超过40％的年复合增长率，其主营业务从1997年的5亿跃升至2006年的225亿。002183怡亚通的成长性建立在其独特的供应链设计和第四方物流上。怡亚通从事物流和供应链设计,处于物流行业的顶端,就如同苏宁电器从事电器销售,处于百货销售行业的顶端-大卖场。他们的共同特点：所处行业普通，但盈利方式创新且处于顶端，复制较为容易，成长空间巨大。它们都是轻资产的行业，未来成长空间巨大。和苏宁电器一样，怡亚通开创了一种新的商业模式。这种商业模式给怡亚通带来每年45%以上的增长，借助资本市场，怡亚通会有更大的腾飞。说怡亚通是苏宁电器第二是一点不过份的。不同的是，苏宁电器已经在大中城市完成了其高速成长的过程，未来扩张只有向中小城市进行。考虑到中小城市购买能力比大城市相差不少，苏宁电器的成长空间不会太大。目前，苏宁电器在国内电器零售居于第二，而国外发展空间也不大；而怡亚通主营的供应链设计和第四方物流是细分行业居于龙头，它正走向全世界，在欧洲各地开设分公司。这有点类似家电制造中的长虹和海尔的发展思路，必将造成它们不同的发展方向。所以说，怡亚通具有王者之相，未来成长不可限量 怡亚通公司具有较强的行业竞争实力，是“中国物流百强企业”、“中国民营物流企业30强企业”、“中国发展最快物流十强企业”、“深圳市首批十三家重点物流企业”、“深圳海关纳税十佳企业”。2006年8月被美国福布斯杂志评为“2006中国顶尖企业100强”第25位。 提供一些数据:香港利丰（代码0494)1999年市值100亿港币 2007年市值1200亿港币 怡亚通现在市值50亿 香港利丰07年营业额920亿港元（99年营业额160亿港元） 税前利润33亿 税后利润30亿 派发股息24亿 总股本33亿股 07年最高价39港元 最低价23港元 现价26.6港元 利丰贸易的业务转变轨迹：采购代理 ----- 采购公司 ----- 无疆界生产 ----- 虚拟生产 ----- 整体供应链管理 香港利丰在代理采购 销售环节 有差价收入 怡亚通在此环节没有差价收入 是根据客户业务量按一定比例收取业务费用 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 10:34 】 |
| “一站式供应链管理服务”其实就是将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，对服务项目进行专业化分工，形成强有力的服务产品。 怡亚通在提供供应链服务中，仓储是通过租赁方式取得仓库使用权，运输是通过外包运输公司再加以整合来提供服务，因而公司固定资产较少，是典型的轻资产公司。加上其资产基本由流动资产构成，且与流动负债规模相当。同时，客户的采购和销售款项及其他相关费用主要是通过公司代收和代付，因此公司代收和代付款项数额较大. 怡亚通与传统的物流服务商相比，怡亚通在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务，如信用支持等服务；而与传统的增值经销商和采购商相比，公司一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本。 商业模式的独特性还在于其赢利模式，与其他相关服务商不同，公司的收入是根据业务量一定比例收取服务费，而非传统的经销商和采购商所采用的买卖差价模式合同模式。 除了商业模式的独特和不可复制之外，巨大的行业市场潜力也为其业绩提升打开了空间。权威数据显示，2003～2009年中国物流及供应链市场价值年复合增长率将达到29.5%，到2010年，中国物流及供应链市场价值将达到6750亿美元。 怡亚通产品线几乎覆盖了传统服务商的业务范围；从横向对整个供应链进行一体化整合，为企业提供“镶入式”的服务产品，使企业外包环节与非外包环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 11:06 】 |
| 怡亚通通常与客户签订一定期限的供应链管理综合服务合同，根据合同提供量身打造的个性化服务，基于业务发生金额、提供服务类型，按一定比例收取服务费。由于业务的多样化及非标准化，怡亚通没有一个标准化的费率水平，但是一个基本的原则是，服务层次越多、涉及供应链链条越长，提取的服务费率就越高。当然，根据招股说明书披露的相关数据，依然可以大致测算出公司的费率水平：IT产品费率水平为1.3%-1.8%，电子产品在1.3%-3.3%，医疗器械在5.0%-7.0%，而加权平均为1.45%-1.75%（表1）。 表面上看，1.45-1.75%的收费水平远远低于其获取银行资金的成本。在不考虑优惠利率情况下，怡亚通从银行获取资金的成本由2004年的5.31%提升至当前的7.29%（截至2007年11月20日），即便考虑到10%的优惠利率，其融资成本也在4.78-6.56%之间。但是，由于怡亚通从银行获得的资金在一年内可以周转多次，完全可以通过高周转来弥补低收费的劣势，这也正是怡亚通获利的秘诀。 据招股书披露的周转数据，怡亚通按业务量计算的应收账款周转次数一直呈递增态势，由2004年的19.78次上升到2007年上半年的26.22次（表2）。若将怡亚通费率的加权平均值乘以周转次数再乘以代付比例（20%-30%），可以大致估算出，2004年-2007年上半年，怡亚通“息差收入”的空间在6.29%-13.65%之间，高于同期4.78%-6.56%的融资成本。事实上，以营业收入与资金规模（用短期借款替代）的比值，也可以大致估算出怡亚通年化“息差收入”水平介于6.40%-12.30%之间（表3）。这两个估算结果基本一致。 通过存货融资获得的“息差收入”是怡亚通重要的利润来源。实践表明，开展基于供应链的金融服务，无论是对客户、金融机构、怡亚通都是一个多赢的选择。对于客户而言，通过怡亚通的代付服务，可以减少交易成本、加速资金回流速度；对于金融机构而言，降低了其对具体客户不能充分了解所产生的信息不对称风险；对于怡亚通而言，通过成为客户与金融机构的“粘结剂”，可以“低吸高贷”赚取“息差收入”。 衍生金融交易贡献5成以上利润 由于怡亚通在提供服务过程中常常涉及大量的美元购汇和结汇，因此其利用衍生金融工具，如外汇远期合约及利率掉期合约，以管理外汇及利率风险，降低购汇成本。怡亚通在进行衍生金融交易时一般将人民币存款质押给银行，用于获得短期银行美元外汇借款，还有一部分人民币存款用于远期外汇交易保证金，以提供等值且有追索权利的融资额度及开具银行承兑汇票的质押。 在人民币升值的背景下，该举措为公司带来不菲的收入。据招股书披露，2006年，该业务为怡亚通贡献利润9450.17万元，占当年利润总额的76.28%，而2007年上半年贡献利润3759.60万元，占当期利润总额的54.61%。 通过存货融资和外汇衍生交易，怡亚通实现了惊人的盈利增长。在融资成本上升等因素作用下，公司毛利率水平虽呈下滑态势，但仍实现了55%左右的净资产收益率。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 11:53 】 |
| 怡亚通属于创新性企业，创新型企业都是在企业运行的过程中解决了某个或者某些具体问题，给人们或者企业带来了便利，增加了经济运行的效率。探讨这类企业，首先，可以看一下2183对经济资源的配置有多少提高。 1，怡亚通解决了什么问题：只要粗略看一下财报，你就知道怡亚通的盈利能力.这种企业能保持几年而不被赶超而利润率降低，一定存在某种竞争壁垒。怡亚通通过团购和专业化经营实现了这种竞争模式的优势，信息时代来临，世界变成平的，个别企业如果单独设立物流服务部门，因为业务量的原因，势必变成了个体不经济。怡亚通把很多公司共同要进行的业务，通过自己的网络快速解决，不但为客户节省了成本，而且提高了效率。比如采购，报关，仓储，运输等等。对于相同业务来说，采购具有规模效应，规模越大，谈判能力越强，相当于怡亚通帮助这些企业联合在一起谈判，也就是团购。 这就存在问题：这些企业为什么不自己联合起来采购？业内需要采购同一类产品的往往是竞争者，对采购价需要保密，没有第三方，也无法组织。 2，怡亚通能否赚钱？答案是能，2183的净资产收益率04年到06年保持在54%左右水平不动摇。 3，别的企业是否能抢了怡亚通的蛋糕？在某些行业，先入者有规模效应，一旦建立起来，很难被取缔。让几十家甚至上百家企业形成共谋，换一个第三方的供应链服务商，几乎不可能。在怡亚通占领了大量的市场份额之后，购买，通关等成本最低，企业供应链服务商的首选肯定是怡亚通，别的企业基本无法入内，怡亚通好像是互联网行业的alibaba，而且，有比alibaba强的地方。存在的风险就是逐渐占领市场的风险，怡亚通是上市公司，可以募集资金，有利于怡亚通迅速占领IT行业以外的其它市场。 4，怡亚通的市场规模有多大，利丰集团，目前市场价值超过1000亿，怡亚通不到100亿，而且，物流业在信息社会比重还会增大，利丰香港起家，怡亚通的大陆市场，不可低估。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 14:23 】 |
| 第四方物流（Fourth Party Logistics） 主要是指由咨询公司提供的物流咨询服务。咨询公司应物流公司的要求为其提供物流系统的分析和诊断，或提供物流系统优化和设计方案等。总之第四方物流公司以其知识，智力，信息和经验为资本，为物流客户提供一整套的物流系统咨询服务。第四方物流公司要从事物流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是对于整个供应链提供整合方案。 第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源﹑能力和技术﹐以提供一个综合的供应链解决方案。 第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务﹐而且对整个物流过程提出方案﹐并通过电子商务将这个程序集成起来﹐因此第四方物流商的种类很多﹐变化程度亦可以十分大。 第四方物流的关键在于为顾客提供最佳的增值服务﹐即迅速﹑高效﹑低成本和个性化服务等。而发展第四方物流需平衡第三方物流的能力﹑技术及贸易流畅管理等﹐但亦能扩大本身营运的自主性。 第四方物流还包括以下四个特点﹕供应链再建﹑功能转化﹑业务流程再造﹑开展多功能多流程的供应链管理。 第四方物流为客户带来的效益包括利润增长和降低营运成本﹐即通过整条供应链外判功能得到提高运作效率﹑降低采购成本﹐使流程一体化从而达到目的。 ---谁能成为第四方物流？ ---第四方物流的前景非常诱人，但是成为第四方物流的门槛也非常的高。 ---美国和欧洲的经验表明，要想进入第四方物流领域，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。专家列出了一些成为第四方物流的前提条件： ---·世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理能力； ---·在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位； ---·在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员； ---·能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力； ---·全球化的地域覆盖能力和支持能力； ---·对组织变革问题的深刻理解和管理能力。 ---通常，上表所列几个领域的公司可能很快成为第四方物流公司。表中同时分析比较了其优势和劣势。 ---正宗的第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集 成起来。预测表明，作为能与客户的制造、市场及分销数据进行全面、在线连接的一个战略伙伴，第四方物流与第三方物流一样，它是可以在可预见的将来得到广泛应用的 记得网络时代的初期吗?他也代表一个时代 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 14:35 】 |
| 怡亚通在供应链管理服务领域，已基本建成服务全球整合企业的两大业务平台——全球采购执行平台和全球分销执行平台，怡亚通在中国共拥有18家分子公司，供应链服务网络遍布中国，包括深圳、广州、上海、苏州、大连、福州、青岛、天津等沿海城市及内陆各大城市共27个网点；此外，怡亚通还是中国唯一一家全面入驻中国保税物流园区的企业。目前，怡亚通在加速建设覆盖全球的供应链服务网络，2007年在建和即将完成的包括新加坡、马来西亚、印度、墨西哥、美国东、西岸及欧洲等区域。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 14:49 】 |
| 最让投资者兴奋的，莫过于怡亚通的顶级股东”软银赛富，软银赛富以投资高成长公司著称，如上海盛大。相应的，软银赛富合伙人阎焱出任怡亚通的董事。 在怡亚通公布的高管名单里，除了周国辉和阎焱外，还有一些银行和海关背景的人物，这缘于怡亚通的业务时刻也离不开银行与海关。例如董事陈伟民，2004年前先后就职于交通银行深圳笋岗支行历任信贷审查员、信贷科长、行长助理、副行长职务；董事李大壮，1989－2001年于中国海外贸易总公司第九业务部任经理职务。 |
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| 【 · 原创:雪豹 2008-07-06 15:04 】 |
| 学习了，感谢！ |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 15:05 】 |
| 为什么看好怡亚通之一：因为有阎焱！ II Mauritius (China Investme｜) Limited2006年10月投资2000万美元进入怡亚通，占22%股份，IPO后占有 16.69％股份,阎焱是002183的董事之一 。 阎焱，软银赛富的首席合伙人，一位掌管着22亿美元风险投资的商界奇才。它的面孔也许并不为大众所熟悉，但只要提起他合作过的商业伙伴，肯定无人不知，无人不晓。他们是谁？中国首富陈天桥，日本首富孙正义，亚洲首富李嘉诚！他们都无比放心的将上亿资金“送”给阎炎，而盛大老总陈天桥，更是因为阎炎独具慧眼的投资一跃成为中国首富！阎炎究竟是何方神圣？他与这三位首富之间又有着怎 样的故事？ 在盛大还名不见经传时，阎炎就预见性地为其投入4000万美元，没曾想，不到两年时间，他就在盛大身上狂赚5.5亿美元。而盛大老总陈天桥也由此一跃而成中国首富。 6年前，面对全球10几位顶尖商界精英的竞争，阎炎被日本首富孙正义一眼相中，成为软银亚洲第一掌舵人。 阎炎与亚洲首富李嘉诚的交往则更是被人奉为奇谈：去年，李嘉诚曾愿主动为其投资3亿美元，然而他却婉言谢绝，最后，只接受了 1000万。随后，他带领他的团队一路搏杀，用仅仅不到三个月的时间就募集资金11亿美元，堪称是亚洲在最短时间内融得的最大基金。 阎炎：我们总共管理了22亿美金，我们在中国大概投了有50多家公司，一年平均大概我要看300、400个项目，也就是说，我一天要同时看好几个项目，处理上千封电子邮件。 如此繁忙的工作，阎炎依然游刃有余，跟其他把工作跟生活完全混在一起的投资人相比，他竟然很“闲” 。 阎炎：不管我们再忙，我想周末的话，我都会安排一些自己的事情。我去年就是拉了十天的时间，跟一波完全不认识的人，去西藏，去梅里，去稻城亚丁，去爬山。 2001年10月至今，阎先生任职于软银亚洲投资基金。阎先生曾获得多项荣誉，其中包括“2004年度中国最佳创业投资人”，“2005年中国十佳创业投资人”。其所领导的赛富（SAIF）基金也被中国风险投资协会评选为“2004年度最佳创业投资机构”，“2005年最活跃创业投资基金”，“2005年最佳融资基金”。SAIF在盛大娱乐互动有限公司的投资于2003被评选为“年度最佳投资案例”，并于2004年被评选为“年度最佳退出案例”。2006年二月，SAIF更被世界著名的Private Equity International 评选为“2005年亚洲最佳投资基金”。 软银赛富阎焱：创业成功几率与人品成正比 2007-09-16 17:59 我在中国做投资14年了，我们每年都开几百家企业，基本上失手的很少，但是花的更多的时间是在看人，对这个团队，对这个创业人士的本人，你的能力，一个人的成功基本上是和你的品质是成正比的。 网易科技讯 9月16日消息，软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱在第四届网商大会上回顾了在中国14年的投资经验，阎焱表示，“我在中国做投资14年了，我们每年都开几百家企业，基本上失手的很少。一个人的成功基本上是和你的品质是成正比的，如果你是品质上有瑕疵的人，那你的企业不会做的很好。一个人的企业做的大小，基本上和一个人的个性和人品是成正比的。” 另外一个非常重要的是，我们要去考察你是不是个团队，有些人可能就是一个人来做，其他人都是下面打工的，我们非常注重团队，风险投资在这点上特别强调，基本上在我们考察项目的时候，我们大概百分之六七十的时间是用来考察人。 以下是软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱的发言实录： 阎焱：一个好的风险投资给企业带来的不光是钱，尤其在中国，我们投资一个企业要帮助企业做很多的事情，比如说第一个在法律的结构上，把企业的法律结构理顺。另外一个在企业的会计上，要把企业的帐按照上市的规则增加透明性，该缴的税要缴，应该合法的减税免税要合法的减税免税，另外在企业管理的机制方面，把它更加专业化，比如说一个企业我们可能要有做超市的，做销售，做CFO，要按照 上市的要求把企业的管理团队配齐。 另外一个很重要的是要把企业，尤其在国际上帮助企业引进一些客户，增加一些在国际市场的联系的渠道。举一个例子，很有说明力的例子，我们2003年底2004年初的时候我们投资了一家企业叫做摩比天线(音)，当时我们把它从中天通讯里面甩脱的出来的公司，当时公司很小，只有20多个人，我们投资以后第一个把公司股份结构做好，然后顾了一个CFO，更重要的我们把杭州的UT斯达康介绍给它，然后跟它一块在国际上，诺基亚和美国的路森特(音)介绍进来，当时我们03年底，04年初的时候，他所有的投资份额百分之百在国内，现在这家公司在香港交易所马上要上市了。 我们去年的销售额70%是来自于国际，我们今天已经成为全世界六大射频元器件的供应商，更重要的是我们是诺基亚现在全球最大的一个供应商，我们生产的东西最有意思的是，它不仅仅是我们产品在国际资本市场，国际上卖的价格大概是全世界最大的公司叫做安德鲁，就在苏州有它的工厂，我们是它的价格的一半，但是我们做出来的质量在全世界质量评比中间，我们的质量得分排在第一，我们的净利润大概在16%，安德鲁全球卖的价格是我们的一倍，它的净利润只有5%，所以我们每年的市场在增加。 我觉得这是一个很好的例子，就是反映了一个是中国真正的核心竞争力在什么地方，第二个就是VC投资以后，它能够帮助企业所做的很多的事情。 我们绝大部分是做晚期为主的，我们看利润，看营业额稍微多一点，但是我们10%还是做早期，这些早期，包括你有创意或者是连销售额都没有，我们也可以投。 投资来讲，不管你做早期、晚期，都会有几个共同的东西，第一个就是投资是投未来，你过去怎么做的，你现在怎么样，它的重要性只是在于说明你对未来的发展一个潜力，所以投资特别重要的一点，我们应该说就看两个方面：一个是你的商业模式。在商业模式来讲，最重要的一点我们把它叫做你的商业模式的可扩充性，我们经常看到很多人有创业的东西，想做的事情，但是也可能他的可以做的市场恐 怕总共也不多，比如说10个亿，那你这个企业占到80%的市场你的销售额也只能做到8个亿，这个东西属于不太适合大的机构的投资人投资的企业。还有一个就是竞争的门槛比较低，比如说餐馆，这种东西相对来讲就要考虑我开餐馆的竞争优势在哪儿，你今天在这里开一个餐馆，我明天就可以在对面也开一个。 所以对一个企业来讲，投资人在商业模式上要考虑的是未来商业模式扩张的可扩充性。另外一个更重要的，其实我们在中国做投资做的久了，就是我在中国做投资14年了，我们每年都开几百家企业，基本上失手的很少，但是花的更多的时间是在看人，对这个团队，对这个创业人士的本人，你的能力，一个人的成功基本上是和你的品质是成正比的，如果你是品质上有瑕疵的人，那你的企业不会做的很好。 这个很奇怪的现象，一个人的企业做的大小，基本上和一个人的个性，和你的人品是成正比的。 另外一个非常重要的是，我们要去考察你是不是个团队，有些人可能就是一个人来做，其他人都是下面打工的，我们非常注重团队，风险投资在这点上特别强调，基本上在我们考察项目的时候，我们大概百分之六七十的时间是用来考察人。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 17:57 】 |
| 怡亚通的病态中国经济的一个缩影 中国病态经济的两个特点中的一个特点是以出口为导向，另外一个是投资。出口有出口退税政策，做内贸却要交增值税。 在中国第一家区港联动试点—— 上海外高桥保税物流园，深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称“怡亚通”）仓库内的货物川流不息。让人感到奇怪的是这些货物的处理方式：成集装箱的货物拉进园区，只是原地转个圈圈，几个小时后再原封不动地拉出来。没人能够想到，这个看似简单而无益的举动背后，流淌的是巨大的财富。2006年，成立仅仅9年时间的怡亚通，营业额超过200亿元。 这并不是偶然的个案。在中国新兴的保税物流园区中，眼下每一家公司都希望复制怡亚通的模式。而这种在外行看起来有点“简单而无益”的业务，已经被做成了一个事实中的产业：财富500榜单上赫赫有名的跨国公司，来自国际性咨询公司的精英顾问，年营业额上百亿元的物流公司。 一日游的造就源于一个阴差阳错的机遇。 几年前，沿海的保税区日渐衰落，以成思危为首的一些学者提出了以此为基础建立小型自由贸易区的设想。2003年12月，国家在批准了上海外高桥保税物流园项目，其模式被命名为“区港联动”。按照规划，这个试点包括国际采购、国际配送、国际中转、国际转口贸易四大功能，借鉴中国香港和韩国釜山的经验，致力于成为中国内地的自由港。 几年过去了，自由港和转运中心的梦想依然遥不可及，无心插柳的一日游，却在这块试验田中焕发出了狂野的生命力。 在中国鼓励出口的政策下，出口加工企业的对内和对外贸易政策有所区别，前者要缴纳17％的增值税，后者则享受退税待遇。为了把两种贸易区分开来，防止走私和偷逃税款，海关出台了严厉的监管政策。这种不平衡的政策环境，让许多无法与内贸撇清关系的来料加工业务，选择了从内地出口到香港，再复进口回来的“一日游”方式。上世纪八九十年代时髦的“出口转内销”产品，就是这种操作模式的产物。当内地的保税物流园区设立之后，由于保税和出口加工政策合一，这些“境内关外”的园区很快取代了香港，成为出口退税的天堂。 出口退税的诱惑之现实，显然远远超过了空想中的国际中转等功能。除了最高可达17％的退税之外，单是资金占压，一家年出口1亿美元的公司，每年就能节省超过200万美元的财务费用！在内地拥有数量众多的制造工厂和供应商的跨国公司，如飞利浦、松下、SONY、三菱、沃尔玛等公司，率先成为一日游的尝鲜者。而据知情人士介绍，这其中省钱的法门至少有十几种之多。 各方参与者迅速在这个利益链条中，找到了自己的位置。苦于招商困局的园区，希望通过“一日游”聚集人气；对于地方来说，一日游则肩负了吸引外商投资、提升地方经济的重托；监管力量严重不足的海关，希望借此改善监管流程。 2004年8月，国家扩大试点范围，批准大连、青岛、宁波、张家港、厦门象屿、深圳盐田港、天津保税区列入港区联动试点。由于区港联动少了码头的支撑，转运中心的梦想过于遥远，它们很快步了上海的后尘，将一日游继续“发扬光大”。 内地城市的加入让事情变得公开化。它们申请成立保税物流园区的理由很简单：既然时下业务用不到港口，为什么不允许类似政策为内地经济做些贡献？口子很快被打开。在苏州工业园率先拿下B型保税物流中心的资格后，北京、成都、南昌、长沙等十余个城市也提交了申请。各地对园区及其一日游的向往，从宣传口径中即可见一斑，“有望建成保税物流中心”算是最含蓄的， “本地一日游业务发展迅猛”、“对招商引资和加工贸易的发展具有深远影响”等口号已不再遮遮掩掩。 这不是一个严肃的商业模式，而是畸形病态的经济形态。不过，病根与物流无关，而是植在不合理的贸易制度之上。内外贸税收不一致，超国民待遇长期存在，利益总会像流水一样自己找到河道。 在中国落户两年，一日游似乎已经从中找到了自我驱动的足够动力，并且迅速组织起一个利益链条。过着幸福生活的司机们，在这个链条上只是排不上号的小蚂蚱，它们的后面是像怡亚通这样快速增长的物流公司，而幕后的链主，则是飞利浦、松下、SONY、三菱、沃尔玛。从内地到香港算外销，从香港进来算进口，通过香港的搭桥，贸易的上下游都是境外企业，完全符合内地的海关政策。此外，香港作为自由港，对任何货物的出入港、以及港内销售，都不征收关税、增值税。企业需要做的只是在香港注册一个公司，就能安然在一天之内把货物“出口复进口”。要形容这个流程，“游”字再传神不过。 当然，这也是一种无奈的举动。拉着货物到香港空跑一趟，要付出一笔运费，一个集装箱的货物少则五六千元，多则上万。云达电子是供应链上的强势企业，他们的解决方案是让挤破头皮的供应商把货物直接出口到香港的指定公司，运费由上家承担。这样做的另外一个好处是保证美金交易。 华南的企业是香港一日游的常客。华北的企业为了相同目的，有的则选择奔赴韩国釜山。华东企业相对惨一点，去哪都会多出两天时间。每个箱上万元的成本是必须付出的代价。随着出口加工企业的红火，以及税务咨询人士的策划，从1990年代开始，一场规模浩大的一日游活动走上了台面，大量货物出口到香港和韩国，不拆箱又重新进口返回到内地。这种现象促进了运输业的繁荣，也造成了资源的巨大浪费。 华东企业没有苦闷太久。很快他们就意外地拥有了自己的退税天堂。 2003年12月，第一家保税物流园在外高桥港区内落户。划出1.03平方公里土地进行封闭围网，作为保税物流园区，由海关实施封闭管理。起先，这片被称作“境内关外”的地方，存在的理由是让保税区和港区互作功能延伸。有些救保税区于水火的意思。 2004年4月，上海外高桥保税物流园正式投入运营。设计中的保税物流园区设定了四大功能，分别是国际中转、国际配送、国际采购和国际转口贸易。为了实现这些功能，园区允许实现入区退税，放开货币和监管的多重限制。嗅觉敏锐的出口加工企业和物流企业，第一眼就看到了园区政策和一日游的切合点。 保税物流园满足了一日游的一切要件：货物进区立即退税，而且区内企业无论什么性质，都享受统一的税费政策和市场准入待遇。许多针对国内企业收取的监管费用和在货代、船代等方面的限制都取消了。 对于华东的企业来说，香港一日游不再是最好的选择。企业完全可以在上海外高桥保税物流园区内注册公司，设立仓库。在上游，货物进区就视同出口，可以立即退税。而下游企业只需在园区进口货物，拿到发票，向海关以“进料加工”理由申报，就能享受进口料件免缴关税、增值税的待遇。而放宽的外汇管理制度。让区内企业无需办理收、付汇的核销手续，不缴纳增值税、消费税。 很快，上海“家门口”的一日游不出意料地火起来。有人计算过，和赴港比起来，华东企业到上海一日游，在海运、汽运、空运上分别节约物流费用40％、60％、80％。一眼得见的好处，让朝进晚出的货车一度堵塞了上海外高桥保税物流园的大门。 这种状况显然偏离了保税物流园最初设定的目标，但各地方对此安之若素。因为园区政策能够成为企业简化结转程序，绕过内贸壁垒的途径，无形中加强了园区对投资的吸引力。 一位资深税务咨询人士说，更为关键的是，虽然偏离了预先设定的轨道，但从方便监管的角度看，作为政策主导者的海关并不反感一日游。这种情况在最初华南企业选择香港一日游的过程中也出现过。 在往日的流程中，海关需要到上下两家厂，通过人工盘查消耗单、库存以及边角余料来核销手册。这无疑是个耗能耗时的活，错漏率较高。而新兴的电子产业在掺假走私方面更是高招频出：比如把高端的晶体管放在低端的设备中降低应收税款。这比从前监管成衣生产等初级加工品业务困难许多，海关的警觉也因此一再被提升。以至于当料件已在下游厂家上线后，海关的抽查还不能结束。而在“一日游”中，结转的每票货都需要拉到海关检验，每一个环节都核销一遍手册。而企业所在地海关更是只用审核进出口证明，对于监管力量严重不足的海关来说，当然乐得如此。 需求企业也在庆幸这一双赢局面。在上海口岸，很多人都听说过海关因为报关员说错一句话，要企业为1.5%的挥发油补50万税款的故事。货码仓库、账面不清，很有可能让海关“疑罪从有”。在一日游业务中，虽然走两道海关程序会更麻烦，但总不至于当上游产品被查出问题后，自己还要停线配合海关检查。而由此丢掉订单甚至客户的结果是谁都无法承担的。对企业来说，生产流程被频繁打断造成的损失，甚至不亚于退税。 在多方的好评下，一个无心插柳的举动，意外地成就了一日游的井喷。保税物流开始在另外一个方向上加速前行。在上海外高桥被批准后，2004年8月，天津、青岛、宁波、张家港、大连、厦门、深圳被国家纳入试点范围，开始了区港联动的尝试。无孔不入的一日游很快也成了这些园区最重要的业务。 一日游不仅方便了“深加工结转”，也让另一种成品“出口转内销”的贸易大肆流行。而这个流程通常是跨国企业直接主导。 森华暗桥厂是一家中外合资企业，其母公司的暗桥销售量居全球第一。这家企业一直安享着外贸企业所得税“两免三减半”的优厚待遇。公司极力保证产品70％的外销，达到这个底线后，鼓励出口的政策允许它只付10％的所得税税率。比起内贸企业的33％的税率，简直是天壤之别。 作为一家网络庞大的跨国公司，森华有办法在保证优惠的情况下拿到市场。它从总公司接到订单后，不管订户在哪里都统一把产品发往保税物流园，产品“就地出口”，再在物流公司的协助下，或者内销，或者装船发往国外。一些国内买家对此也是拍手称快，因为自己的项目是国家重点工程，在进口设备时享有一定的免税政策，这让购置进口机器的性价比大大提高，还很有面子。 咨询人士分析认为，国际经济一体化已初具规模，那些知名的跨国品牌都拥有了全球布局产业链的能力。一个地方可能既是产地，又是市场。如果让产品就近流转，虽然节约了物流成本，但必然打乱跨国公司的全球布局。理清产销脉络，借助保税物流园实现统收统支本来就是企业的正常诉求，加上还可以享受所得税优惠，跨国公司自然来者不拒。 据介绍，在上海外高桥保税物流园，最初较多的是“深加工结转”的一日游业务，不过，随着时间的推移，从事电子元件、IT等产业的公司率先按耐不住，开始尝试“出口转内销”的一日游业务。到目前为止，这种形式的业务量已渐渐比前者更盛。 除去以上两种情况，还有一个不可忽视的事实是跨国公司出于利润转移目的所进行的一日游业务。跨国公司的订单中心大都在海外。许多企业在第一次商品交易时，让总生产商把成品价格压得近乎等于境内工厂买物料的费用。这样一来成品的利润大都留在了境外，从而使境内企业推迟进入“获利年度”，增加享受减免所得税的年限，获得更大的税收利益。 虽然国家对此有审计制度，但在实际操作中，只要将转移过程中的差价率控制在交易合理范围内，就很难被国家的“转让定价审计”发现。因此造成的现象是，许多加工厂在连亏数年后依然经营如旧。如被查出，总部会另注册一家企业重开炉灶。减免税费、统一管理、利润转移是跨国企业钟情一日游的三大因素。不过，这并不代表一日游的应用仅限于此。 优可是一家日用品零售商，在中国有20余处卖场，采购则是全球的。可是进入卖场的外国品牌有80%的代工厂仍旧设在中国。优可认为，与其让各个供应商控制流程增加物流成本，不如自己把管理能力推到供应商的交货区去。出于这种考虑，优可选择了一家物流公司负责配送，在园区内设置配送中心，让其囤积供应商货物、设置安全库存并每天两次将货物送到各个卖场。通过一日游，这家零售商实现了上游保税，减少了整个链条上的消耗，保证了各个卖场的到货率和质量。遇到需退换的货物，也不必为已经交了关税而懊恼。而如需要进行国际间调货，由于有了统筹，成本也大大降低。 现在，这种做法正在成为一日游最受欢迎的演变形式。类似地，一些跨国制造企业如SONY、飞利浦开始把配送中心设在保税物流园内，而海关也在研究推出适合该项业务的便捷政策。 一日游最初的动力来自出口加工企业，但随着地方的加入，这场运动急速，并演变成一场全国性的竞赛。 两年多来，各地对申请园区的热情逐日升，2006年，又有多家内陆城市开始了漫长的申请过程。如同此前一样，对地方利益的“因势利导”显然要大过对“自由贸易区”的热情。 苏州工业区已提早两年拿到内陆B类保税物流中心的政策。2004年11月15日，国家税务总局发布的《保税物流中心（B型）税收管理办法》，将对物流园区的名称统一改称为“保税物流中心（B型）。这和当地集聚了千余家外资企业不无关系。在这些企业对苏州提的意见中，反响最强烈的一是缺乏国际机场，二就是“海外一日游”过于损耗效率。 最初申请时，由于离港口较远，苏州只有打“空运牌”。它们所描绘的远景是，B类保税物流中心把上海浦东国际机场的监管区延伸到苏州工业区，让中心具备了国际机场口岸的全部功能，成为“虚拟空港”。货物从飞机落地到进工厂，由1~3天缩短为5~7个小时。 不过，苏州工业区B类保税物流中心开张的第一单业务，还是一个三场转结的一日游。至今为止，苏州的一日游业务量已经超过了上海，居全国第一。而一日游也第一次摆在了明面上，成为了招商内容的重要筹码。 最初，一些地方对一日游持保留意见，这是因为保税物流园开到了门口，让许多货值低、交货时间紧，有心无力做一日游的企业加入到退税的行列。在增值税的退税中，、地方存在一个分成，这意味着可能要从地税多掏出一些来满足退税的需要。此外，还有一种情况是经手贸易公司的货物，厂家在当地交了增值税，但退税的则是贸易商的注册地，这更让出钱不进税的地方颇有微词。地方员的质疑是：为什么要让退税联回来，运费和手续费却留在别处？一些地方甚至走向了极端，一旦出现上述退税情况，便用“拖”字诀，让企业半年拿不到退税款。 不过，随着上海、苏州保税物流园成功的示范效应，这些反面的声音很快烟消云散。毕竟，跨国公司带来的投资，对于地方来说本身就是实打实的政绩，而群聚效应带来的经济全面增长的诱惑，也足以抵销眼前税收中微不足道的、可能的损失。 现在，地方纷纷把“一日游”当作吸引投资的手段。卯足了劲争取政策，扩大宣传，要求海关给予便捷措施，着力吸引那些以跨国制造企业为主要客户的物流公司入驻园区。而此举背后真正的期待是，让保税区、出口加工区内的加工贸易企业增加。 结转或内销方便迅速，有利于产业群的成长和产品推向市场的速率。而退税快速、办理迅捷自然又有效的降低了企业的资金占用，加之园区还框住了一拨企业的下属物流公司。种种条件，让地区原有的企业安下了心，对投资方更是不小的诱惑。有为了加强“魅力”，甚至从所收税款中拿出一两个点来，额外补贴企业。可见，一日游对于促进港区周边地区加工贸易的繁荣起到了不小的推动作用。 货主方、监管方、决策方对一日游的一致认可，给物流带来了意外而又空前的机遇。2004年4月，率先入驻外高桥保税物流园区的四家物流公司中，只有怡亚通不以集拼为主业，而是专攻一日游。这个选择很快带来了丰厚的回报，甚至超乎了最初的想像。 最初，量级偏小的怡亚通只是试图利用新政策、开发新产品，来区别于注册在保税区内的几百家物流公司。在华南体验过香港一日游威力的它，比别人更早一步看到了外企“出口转内销”的需求，并凭借这项业务怡亚通开始了自己的快速发展。至今已在各个园区设有21个分公司，总资产规模达到了10多亿元。两年中，一日游业务火了不少物流公司，甚至有很多货代企业，在看到一日游有利可图后，也改换门庭做起这行业务来。 园区内最成功的物流企业怡亚通，其主业目前仍是一日游，不过，当它把分公司撒满了全国各个保税物流园、形成网络之后，一日游可以承载的项目之多，品类之繁杂已非最初可比。据其方案经理朱晓秋介绍，该公司为飞利浦的服务就包括了货代、分销、报转关等多种项目。“关内、境内关外、外国可以做多种排列组合，推出不同产品。而一日游只是一个衔接点。” 跨国公司们当然也希望由一家物流公司提供打包服务。如货主自己处理“出口转内销”业务的话，国内公司必然要设置多个部门去处理繁琐的关务和订单事务。而现在可以通过像怡亚通这样的企业来打点，要做的只是把总部给中国分公司的订单，转换为总部给物流公司的订单，再由中国分公司跟物流公司签订一个内贸合同，连接上ERP系统即可。在这种模式下，物流公司收取的佣金更多，也跳脱出最初一日游业务盈利只是靠“走量”的局面。 随着我国外汇制度的放开，保税物流园的政策足以解决三方贸易收付汇的问题。怡亚通、外联发等公司都推出了垫付关税和增值税的金融服务。作为一日游环节中进口的代理人，这些物流公司在名义上需要对外付汇。随着办法的不断改进，有些物流公司甚至和货主“亲密”到共用一个共管账户，当有一笔税款要划出时，货主要做的只是签字授权。怡亚通200多亿的营业额即与这种服务不无关系，它给物流公司带来的好处是，动辄账面上有上百亿人民币的现金流转。 作为一项服务于出口加工企业的贸易政策，一日游的前景并不是完全由市场来决定的。从本源上看，一日游并不创造价值，只是转移价值，这种与生俱来的消极一面也引起了有关部门的注意。正当充斥一日游的保税物流园区，被人们寄望带来更多的P、就业机会、税收、产品出口时，国家于2006年突然叫停了B型保税物流中心的审批。这让行业对产生了诸多揣度。不过对于把一日游看作保税物流“过渡产物”的观点，一位来自咨询业的顾问显得不屑一顾，这不仅是因为目前保税物流的终极目的——转运中心还是空中楼阁，“如果说这里有这样一种业务，海关、地方、企业都能拿到好处，你会把它砍掉吗？” |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 18:23 】 |
| 通过怡亚通模式看一个深刻的问题—适应性创新。我们相信，1997年创立的怡亚通建立之初是一个传统的物流企业，为周边的企业提供简单的物流服务，说白了几台车、几个司机、几个工厂来回跑；随着时间的推移、竞争的激烈，以往轻松赚钱的现状被打破，于是适应客户需要的变革出现了，先是引进先进的供应链管理的理念，通过咨询、IT等技术手段，将客户才繁重的采购、运输、仓储、销售运输中解放出来，而后发现客户资金流紧张带来的商机，将自己在资金管理上优势融入自己的产品中。这是一种创新，一种适应性创新，是将可用工具“组合”满足客户需要的创新。 在这种创新思维中，我们看到的是对客户准确的定位、对客户需求的满足、对客户核心能力的尊重和对产品工具组合的能力。 1、客户定位 我们相信，怡亚通的客户一定是这样的客户—有核心技术或品牌优势，产品立足于差别化竞争优势，同时规模相对较小。 2、客户需求 怡亚通的客户需求的是快捷、低成本的原材料采供、运输、仓储、转运、成品销售以及相应的临时性资金周转。这是实物与资金的转换过程，而供应链管理使得实物始终在怡亚通控制中，这就使其具备实物的实际控制权，也就为资金通融提供的基础。 3、客户核心能力的尊重 参与客户的运营，客户有一道底线是不能触及的，就是客户的核心能力，不但不能触及，如果能够帮助客户强化核心能力还能起到事半功倍的效果。 怡亚通客户的核心能力大都是核心技术、品牌，其优势不是规模优势，因此其最关心和强化的也是这方面的能力，而对于成本控制相对较弱，而怡亚通正式从客户的软肋入手，在不触及客户“心脏”的同时为客户疏通“血管”，使其机体更加具备活力。 4、工具组合 创新是什么？创新不仅仅是创造，还是依据客户需求将工具组合的过程。在怡亚通的案例中，客户初始的需求是物流供应，而后是供应链管理，随着周转频率提高又出现的资金需求，甚至由于进出口增加呈现外汇需求，于是运输、咨询、IT、资金提供、现金管理、外汇管理、外汇衍生品等工具先后登场，在适应客户需求的过程中，工具不断添加，合理组合到一起就成为怡亚通自己的核心能力。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 18:34 】 |
| 有朋友问我：高油价、通货膨胀、高银行利息与怡亚通的关系 这就要搞明白怡亚通和企业及银行的关系。企业是没太多钱周转要贷款就要抵押麻烦还难贷。而怡亚通是银行授信给很多钱用都用不完。不信的话你们打电话问一定和我说的一样。银行是要本、要息、要安全。管家婆在中间自已掏钱？哪才是疯了呢。企业求着怡亚通用钱周转因为付本付息本就应该不用贷款的麻烦。银行求着怡亚通把更多钱放出去这叫授信资金。并安全的把本息拿回来。这就是管家婆的历害之处。要不然哪来生存之道早跨台几百年了。怡亚通帮人周转货款是第一接手人。不用担心钱拿不到手。企业再如何艰难钱在怡亚通的手上就算工资发不出也少不了怡亚通的份。钱到怡亚通手上该扣的扣下该转的就转走了。 高油价与怡亚通基本没关系。周转环节又外包出去了。要说有关系只会让怡亚通业务量增加。小件商品企业自已运不划算而邮政又太贵有的还发不了。就比如我云南这地方的特产油腐乳要发三件给东北的你。我亲自送肯定不行！而邮政根本不让发，有油、易碎。怡亚通它是专业的各种产品如何保存、运输、发送就简单了。而有很多根本不用发因为它是网络性的企业的产品早就放到网络结点上存贮着了。哪还用为一点点从云南发到东北。企业生产好产品批量放到怡亚通的各大网络结点上省了很多事。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 19:17 】 |
| 1997年，怡亚通公司成立，获得国家批准IT产品进出口资格； 1999年，香港办事处成立； 2000年7月，北京分公司正式成立； 2001年，深圳、香港、上海、北京、成都配送中心相继成立； 2002年4月，上海分公司成立； 2003年6月，上海怡亚通国际贸易有限公司注册成立； 2003年7月，怡亚通物流公司正式成立； 2003年11月，武汉分公司成立； 2003年12月，香港子公司联怡国际成立。 2004年2月，公司完成股份制改造，更名为深圳市怡亚通供应链股份有限公司。 2004年6月，广州分公司成立； 2004年7月，上海外高桥保税物流园区怡亚通物流有限公司正式成立； 2004年8月，沈阳、成都分公司相继成立； 2004年9月，苏州分公司正式注册成立； 2004年9月，外高桥保税物流园区怡亚通物流有限公司仓库开始正式启用； 2004年10月，西安分公司正式成立。 2004年12月，苏州怡亚通供应链有限公司成立。 2005年3月，浙江分公司成立 2005年5月，获取天津保税物流基地资源 2005年8月，深圳市怡亚通保税物流有限公司成立 2005年10月，大连怡亚通供应链有限公司成立 2005年，公司相继新成立5个事业部：通信行业事业部 、北京销售事业部 、医疗器械行业事业部、材料行业事业部 、出口事业部。 2006 2006年8月23日，我司在盐田物流园区首例“出口复进口”业务成功运作 2006年9月25日，广州分公司隆重举行乔迁揭牌仪式 2006年12月，天津分公司成立 2006年，公司相继新成立多个事业部：TV设备事业部 、化工事业部、消费电子事业部、机电事业部、香港消费电子事业部、服装纺织品事业部、移动终端通讯事业部、电子元器件&IT事业部、数码影像事业部、发展事业部、数码家电事业部、食品行业事业部、手机事业部、轻纺事业部。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 19:26 】 |
| 怡亚通09年将进入多行业发展期，营业额有望在06年基础上增长1.5倍公司属轻资产型企业，其成长路径除依靠不断丰富服务功能之外，业务运营模式可低成本移植到在不同经济区域、不同行业、同行业的不同企业、一个企业内部的不同产品线，5年后有可能成为“B-to-B沃尔玛型”全球供应链领军企业。公司在完成05-08年巩固完善期之后，将进入2009-2010年的多行业发展期和2010年以后的发展壮大期。 盈利预测及估值募资项目主要是华南、上海及12个全球供应链平台的建设，07~10年间每年都有新项目投产。根据现有经验，现有客户的业务模式建立后，后续业务可能成倍增长。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-06 19:42 】 |
| 怡亚通供应链联盟：下一个崛起的B2B 过去十年，互联网及电子商务的迅猛发展催生了很多以满足企业网络展示和宣传需求为主的网络商务大型站点，如阿里巴巴、慧聪、环球资讯等B2B典范。 今天，供应链管理在提升企业核心竞争力中发挥的作用日益凸显，怡亚通独具慧眼：将供应链概念融入网络服务，为企业提供信息流、商流、物流、资金流四流合一的全方位一站式供应链服务的B2B门户网站——怡亚通供应链联盟（www.easyeast.com，以下简称“EASYEAST”）。它将借助怡亚通先进的供应链管理理念、强大的资源整合能力、全球服务网络和专业而多样化的供应链服务产品，迅速成为下一个崛起的B2B。 应经济全球化而生的利益共同体 20世纪90年代以来，在经济全球化的背景下，供应链联盟（Supply Chain Union）在以美国为代表的西方发达国家中蓬勃兴起，很多企业正从供应链联盟中获得前所未有的竞争优势：一是如IBM、思科、戴尔、沃尔玛等相当一部分世界知名的跨国公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大，在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。 正是基于其为企业所带来竞争优势，供应链联盟被视为未来企业组织形式发展演变的主流趋向,并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。而中国第一个供应链联盟——怡亚通供应链联盟在这样一个大环境下诞生了。 它是一个应经济全球化而生的联盟成员间的利益共同体，与其他单纯的B2B网站截然不同，除了有特色的网上产品信息发布平台外，还拥有网下全方位一站式的供应链服务平台。企业（工厂、研发公司、供应商、采购商等）都能通过EASYEAST组织联盟或者加入联盟，通过信息发布、订单管理、集中定制、集中采购、集中生产，实现资源共享、统一服务，从而达到成本领先，提高竞争优势。 在EASYEAST平台下，大企业可以简化供应链流程、降低成本，在全球竞争中占得先机；小企业也可以做到一些以前只有大企业才能做的业务，市场、技术、产品等资源都可以用最高效率和最低成本获得。 引领新一代电子商务服务潮流 未来，电子商务的发展必将经历整合信息流、商流、物流和资金流四个阶段，而目前中国绝大部分B2B网站只停留在信息流服务阶段。虽然有些B2B网站已经意识到现有模式的局限，并在近两年努力开拓信息流之外的服务，但始终因为自身服务能力的限制而无法达到实质上的突破。 而相较其它B2B网站，服务能力正是怡亚通的优势。怡亚通以此为切入点，结合自身服务特色和资源优势，以行业的供应链联盟形式，通过B2B网络平台提供全程一站式一体化供应链线上、线下服务。 借助于怡亚通得天独厚的网络优势及多年的服务经验，EASYEAST能给客户提供量身定做的全方位供应链服务，包括订单管理、采购执行、销售执行、虚拟生产、供应链管理库存、国内国际配送、供应链金融服务、保税平台等一系列服务，这些都是其它B2B电子商务网站所无法实现的功能。 EASYEAST的目的是要引领新一代电子商务服务潮流，逐步发展成综合性的电子商务门户网站。它更注重的是倡导企业合作联盟的思想，在网络平台线上线下寻找并结成战略合作伙伴。现在，EASYEAST已经将会员制发展到世界500强企业之外的中外大型企业，以及有持续发展能力及高增长的中小型企业。 聚焦五大行业 重点突破 EASYEAST针对自己的优势，在栏目设计上，根据通讯、电子元件、服装、家电、医疗等五个行业的特点和自身的服务特征，设计成“渠道•经销商”、“产品•集成商”、“投标•供应商”、“订单•采购商”、“出口•进口”、“设计•方案商”六个大栏目，并利用“视频呼叫”、“我的商友圈”、“邮件系统”等商务工具组建完善的用户体验。 “渠道•经销商”：本栏目服务于销售环节，以成品展示为主，可以查看产品，并可进行价格、代理、采购等信息展示，各级经销商按照需要代理或者采购。 “产品•集成商”：本栏目是产品库展示，用以充分显示企业生产能力和营业规模，有利于企业自身宣传。 “投标•供应商”：本栏目针对所有联盟的供应商，是中级会员参与的商务活动。 “订单•采购商”：本栏目针对成品厂商和半成品厂商，其订单系统包含集成商、供应商、产品和产品报价等一系列数据，是供应链联盟功能的最好体现。 “出口•进口”：本栏目旨在帮助企业寻找经销商代理商、采购商，将国内的产品引出国外或者将国外的产品引入国内，此服务与怡亚通海外展厅服务相结合。 “设计•方案商”：本栏目主要为方案商、设计公司服务，可以进行方案展示和技术展示，并且为采购商量身定做所需产品。 除商务信息之外，EASYEAST还拥有强大的资讯系统，从物流、通关、市场、行业、技术、外贸、税务等全方位解析供应链与行业细致的融合，包含从多角度介绍供应链是如何为企业提高效益、最大限度创造价值的案例分析、政策解说、法规、学术培训等。 在功能设计上，EASYEAST除了基本的商务展示功能，还将拥有多项结合线下业务开展的特殊功能。 以全球订单管理系统为例。利用互联网这一信息工具，全球各地采购商通过向EASYEAST的生产企业投放不同数量的采购订单，生产商直接统一生产，分单供货，实现全球采购一体化、生产集中化、资源利用最大化的目标。如此，生产供应商和产品设计商、原料供应商和采购销售商，利用ＥＡ和EASYEAST提供的供应链服务和信息交互平台，可全面管理生产原料及产品销售的订单，随时控制原料、生产、销售等进程和执行状态，以求最好地实现效率和效益。 怡亚通供应链联盟希望帮助更多的中国企业在供应链上构筑自己的核心竞争力，打破地域、资源、环境等因素的局限，最大范围内筛选合适的合作伙伴，把合作伙伴的专业变为自己的优势，把合作伙伴的资源变成自己的资源，实现供应链联盟成员间共赢，促成中国企业的再次腾飞。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-07 07:11 】 |
| 诺贝尔经济学得主科斯主要因为两篇开创性的论文而获奖。其中一篇是1960年写的“社会成本问题”，而另一篇就是1937年写的“企业的性质”，其实，科斯这两篇文章都是要说明为什么一种经济体存在，而另一种却不存在，主要是存在的经济体成本最低，比另一种有明显优势。 我本来是想从一个投资者角度来思考问题，但思考到最后竟然回归到了一般的经济学理论。更加有趣的是，科斯引以为傲的经济理论在1776出版的“国富论”中居然找到了原型，世界过了200多年，我们仍然逃脱不出亚当.斯密当时提出的经济学框架，不能不赞叹前人之伟大。 言归正传，我说到企业的性质问题是源于一个思考，那就是“从企业的角度来考虑，一个公司的发展战略及其前途”，从而为投资奠定基础。巴菲特说，我宁愿作为一个企业分析师，而不是宏观分析师或者市场分析师。在我看来，巴菲特的确是一个有智慧的老实人，哈哈。市场的波动反映参与者的心理行为的合力，以我的智慧是无法预测；宏观经济的预测就对我来说就更不可能，连宏观经济学的创始人凯恩斯都说，“让100个经济学家站在一起，也得不出一个结论”，说得就是宏观经济的复杂性和不可预测性。 聪明的企业都是通过低成本扩张来实现利润最大化。怡亚通，最开始仅仅是IT行业的采购，后来迅速转型到全方位的供应链服务。然后又从IT行业扩展到医疗和化工领域，靠的就是已经形成的供应链体系，客户所带来的收入增加，是远小于成本的，公司在进行低成本扩张。可以想象，供应链管理行业最后的格局是独家垄断或者寡头垄断的格局，因为一但某一个企业在某一个行业占有绝对优势，其它竞争者就很难介入，最后必然是某一个企业占据所有行业或者某几个企业分别占据几个行业的供应链市场，一旦形成了如此格局，给垄断寡头带来的利润将是最大化的。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-07 07:57 】 |
| 怡亚通的核心竞争力：就在于公司拥有一帮高科技的管理人材。它不是象飞马国际一样帮人转货，（怡亚通有但是是外包出去）而是嵌入式的渗入合作企业内部当上了人家的管家婆。就比如你生产手机吧。外壳、天线、主板、销售、资金回收、广告策划、出口报关、免税手续、说明书、充电器、新款设计等。对于一个企业来说是很麻烦的事而且不可能全部做出来。需要各种各样的技术、设备和人材。而这些全部可以交给怡亚通。它可以通过网络平台全部细分下去。然后全球性的帮你找到最适合你企业的一种进货、分销、设计方式。要进的东西搞进企业要出的搞出去还让你很划算。企业只管你最拿手的主业生产就行了。它一但跟哪家企业搭上别人想搅局都很难很难，因为怡亚通是企业的管家婆，管家婆处于管理最高级阶段。就象一个家庭主妇一样。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-07 17:15 】 |
| 虚拟生产的定义和特征 [编辑本段] 虚拟生产的模式是指：为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的生产模式。 它的主要特征包括：在整个生产过程中，货物、信息和服务高度个性化综合，无论是产品、服务还是价格都是消费者选择和赋予的函数；生产部门能够快速对顾客的需求做出反应，按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品；集成顾客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，在网络中进行动态的个性化设计，直到需求者满意为止；新的组织形式——虚拟企业的出现，它的核心是一种从必要的商务过程或资源(人或物理设备)中综合出来的新的生产能力，而不是它们的物理位置。生产是否在一个公司或是在一个合作的公司中进行并不重要。 虚拟生产的技术基础 [编辑本段] 虚拟生产模式的实现是以技术领域的不断进步为前提的。自20世纪70年代以来，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足发展，并向经济和社会的各个领域渗透，从而引起世界范围内的新技术创新浪潮。产生了如计算机辅助设计/计算机辅助制造等较先进的设计和制造手段。之后产生的计算机集成制造系统使企业的经营计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系统。而并行工程技术可以使开发人员同时考虑这一系统中的各个组成部分。以上两者的结合使用，形成了面向制造的计算机支持的协同工作技术，从而使虚拟生产成为可能。 虚拟生产的管理基础 [编辑本段] 标志生产模式转变的另一个决定因素，是管理方式的转变。高度信息化彻底改变了企业的管理方式，首先是组织结构日益扁平化，金字塔式结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越来越模糊。为一线员工“让权”和给予“充分的掌握程序的知识”已经日益成为关键。90年代初期美国人的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了1/3以上。可以预见：10年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。其次是企业管理更加强调可以快速重组的单元。能够自治并享有充分的自主权的团队工作，将使企业的管理更加灵活。 研发机构：提供BOM和质量控制相关文件给怡亚通，获得资金. 元器件供应商：得到公司现金，发出货物给加工厂，这批货物的所有权归怡亚通. 加工厂：根据元器件供应商提供的相关实物，按照怡亚通公司提供的质量控制文件（由研发机构处购得）标准或要求，加工成品，得到现金，并将成品发往销售商。 销售商或国外客户：付出现金；得到物权，同时得到由加工厂发出的实物成品。 从以上流程可以看出，公司更多的是充当了“大管家”、“超级管家”角色，是组织者、协调员身份；这项创新型业务不仅对公司的组织管理能力提出了很高要求，而且由于公司提供了出色的、多方的服务，从而得到应有报酬。这个过程不是简单的重叠与集合，需要公司有大量的信息、需要更多的专业知识与人才。 而参与各方，均只从事自己所最为熟悉，在自己最有核心竞争力（比如销售商发挥其营销优势，加工厂发挥其OEM优势，研发机构搞善长的标准研发与文件设计，供应商生产最基本的原器件）领域进行生产，获得回报，符合社会分工原理，提高了生产效率,形成多赢格局。 从图表中可以看出，公司处于各方的核心，各个环节均以公司为核心，一旦形成业务往来或模式，将是一个稳固的标准矩阵,有望获得持续稳定的业务增量。 我认为，标准的虚拟生产业务模式： 1、接到销售商的订单； 2、根据订单要求，组织虚似生产：元材料、研发、加工、配送； 3、贯彻执行： (1)向供应商订购元器件，并组织物流运送到加工厂； (2)根据销售商要求向专业的研发机构发出设计任务并形成文件，转交至加工厂； (3)加工厂接到元器件，按照研发设计文件要求，进行OEM或ODM生产，公司将成品物流到销售商； 4、至此，形成一个完整的接单、组织研发、采购、生产、配送的完整的生产过程，完全虚拟。 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-07 18:06 】 |
| 股票简称：怡亚通(002183) 姓名： 李倩仪 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1966 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 深圳大学 工作经历： 李倩仪女士， 42 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，深圳大学英语专业毕业。 1984-1988 年于深圳市南头小学任英语教师； 1988-1994 年于深圳市外贸集团任翻译； 1994-1996 年于深圳市物资总公司任企管部主任； 1996-2000年于深圳市燃气集团有限公司任行政部主任职务。 2000年11月起历任本公司总经理助理、副总经理、董事兼常务副总经理等职务。 姓名： 李天方 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1963 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 东北大学 工作经历： 李天方先生，45 岁，中国国籍，中国香港特别行政区永久居民，东北大学计算机科学与工程专业毕业，1990 年-1998 年任香港方腾发展有限公司董事总经理，1998-2002 任深圳市意贝思实业有限公司总经理，2002 年-2006 年2 月任美国金融管理学会中国有限公司总裁。2006 年3 月起任本公司执行副总裁。 姓名： 邓益群 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1963 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 湖南大学 工作经历： 邓益群先生，45 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，湖南大学无线电专业学士学位。1985-1989 年于广播电影电视部无线电台管理局五六四台任助理工程师职务；1989-1993 年中国教育服务中心电子技术部任经理 职务；1993-1998 年于北京鼎达科贸有限公司任总经理职务；1998—2001 年于北京创双捷科技有限公司任总经理职务；2001-2004 年于清华同方股份有限公司计算机系统本部笔记本事业部任副总经理职务。2005 年2 月起历任本公司北京销售事业部总经理、北京分公司总经理、华北大区总经理职务。 姓名： 许长禄 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1962 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 台湾正修科技大学 工作经历： 许长禄先生，46 岁，中国国籍，中国台湾永久居民，台湾正修科技大学电机工程系毕业。 1981-1989 年（台湾）联勤工厂仪控系统部门主管兼工程师； 1989-1999 年（台湾）华塑集团仪控电气部门负责人/执行副总经理； 1999-2002年上海宏普集团执行长；2002-2006 年Allvam Technology Inc 总经理； 2007 年2月起任本公司平板事业部总经理职务，现任本公司平板显示事业执行副总裁职务，主管公司整合平板行业业务发展和管理。 姓名： 戴斌 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1977 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 宁波大学 工作经历： 戴斌先生，31 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，宁波大学国际贸易系学士学位；浙江大学工商管理专业在职学习。1999-2003 年东方通信股份有限公司产品管理部经理；2003-2005 年韩国泛泰株式会社中国分社市场部高级经理；2005 年3 月起任本公司通信事业部总经理兼浙江分公司总经理，现任本公司通信事业执行副总裁，主管公司整合通讯行业业务发展和管理。 姓名： 高静 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1961 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 山东中西结合大学 工作经历： 高静女士，47 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，山东中西结合大学临床医学专业毕业。 1978-1980 年于济南军区后勤106 医院服兵役； 1983-1993年于济南市中区人民政府任公务员； 1993-1997 年于中国医药保健品进出口总公司深圳吉隆公司任业务经理； 1997-2005 年于深圳市龙升实业发展有限公司行业务经理、总经理职务； 2005 年3 月起历任本公司医疗事业部副总经理、总经理，现任本公司医疗事业执行副总裁，主管公司整合医疗行业业务发展和管理工作。 姓名： 贾红兵 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1955 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 福州大学 工作经历： 贾红兵先生， 53 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，福州大学分析化学专业毕业、学士学位。1984-1989 年于福建计算机公司历任：厦门东南电子有限公司总经理助理兼计划财务部经理；福建省计算机系统工程公司副总经理；总经理兼福州智达电子董事总经理职务；1990-1994 年福建新世纪高技术产业集团总裁职务；1994-1997 年福建新亚太计算机系统工程公司董事长职务；1997-2001 年于福建实达电脑集团股份有限公司，历任：福建实达电脑科技有限公司总经理；实达电脑科技有限公司董事长；实达集团副总裁、集团高级副总裁、集团总裁职务；2002-2004 年5 月 任北京讯宜国际有限公司副董事长兼上海易纬电脑科技公司董事长职务；2004 年5 月-2006 年实达集团董事会董事兼实达电脑（上海）有限公司董事长职务。2007 年3 月起任本公司执行副总裁。 姓名： 周国辉 任期： -- 职位： 总经理 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 出生年份： 1965 学历名称 硕士 政治面貌： 0 毕业院校： 深圳大学;英国威尔士大学 工作经历： 周国辉先生，董事长、总经理，42 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，深圳大学电子与计算机专业毕业，英国威尔士大学工商管理学硕士，深圳市福田区总商会副会长，2005 年深圳市十大创新物流人物。1988～1993 任特安电子公司总经理，1993～1996 年任深圳市智星电脑技术公司总经理，1997 年创办怡亚通公司。 姓名： 陈伟民 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 经济师 出生年份： 1970 学历名称 硕士 政治面貌： 0 毕业院校： 北京大学;中山大学 工作经历： 、陈伟民先生，董事、副总经理，37 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，北京大学电子与信息系统专业学士学位，中山大学岭南学院金融专业硕士学位，经济师。1992—1995 年于中国亚太贸易总公司历任业务主任、进出口部经理职务；1995—2004 年于交通银行深圳笋岗支行历任信贷审查员、信贷科长、行长助理、副行长职务。2004 年6 月起任本公司贸控总监职务，现任本公司董事、副总经理职务，主管公司风险控制、法律事务、业务审核工作。 姓名： 李大壮 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 出生年份： 1962 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 中国公安大学 工作经历： 李大壮先生，董事、副总经理，45 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，中国公安大学法律专业毕业。1989—2001 年于中国海外贸易总公司第九业务部任经理职务。2001 年7 月起任本公司副总经理兼北京分公司总经理，现任本公司董事，副总经理。 姓名： 冯均鸿 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 特许公认会计师公会资深会员；香港会计师公会资深会员 出生年份： 1969 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 香港理工大学 工作经历： 冯均鸿先生，董事、副总经理、财务总监，38 岁，中国国籍，中国香港特别行政区永久居民，香港理工大学会计系学士学位，特许公认会计师公会资深会员；香港会计师公会资深会员，1992—1997 年于安永会计师事务所任审计部经理，1997—2003 年于马联香港有限公司(香港上市公司0542 HK)任财务总监职务。2004年2 月起任本公司董事，现任本公司副总经理。 姓名： 冯均鸿 任期： -- 职位： 财务总监(CFO) 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 特许公认会计师公会资深会员；香港会计师公会资深会员 出生年份： 1969 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 香港理工大学 工作经历： 冯均鸿先生，董事、副总经理、财务总监，38 岁，中国国籍，中国香港特别行政区永久居民，香港理工大学会计系学士学位，特许公认会计师公会资深会员；香港会计师公会资深会员，1992—1997 年于安永会计师事务所任审计部经理，1997—2003 年于马联香港有限公司(香港上市公司0542 HK)任财务总监职务。2004年2 月起任本公司董事，现任本公司副总经理。 姓名： 戴熙原 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2007-10-23 职称和所得证书： 出生年份： 1964 学历名称 学士 政治面貌： 0 毕业院校： 工作经历： 戴熙原先生，董事、副总经理，43 岁，中国国籍，未拥有永久境外居留权，广东邮电职业技术学院国际邮电专业毕业。1984—1988 年于广州市邮政局任调度专员，负责广州市邮政局整体营运规划工作。1988—1996 年于广东星河电子集团(原广东省电子局直属单位)市场信息部任部长，负责全国市场策划、推广工作。1996—2003 年曾任广东万联通电子信息有限公司法人代表、总经理。2003 年10 月起任本公司广州分公司总经理。2005 年10 月起任本公司董事、副总经理职务，主管公司华南区销售及全国市场、客服工作。 |
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| 【 · 原创:一枝春 2008-07-07 18:41 】 |
| 我也一直关注怡亚通，可是，它很难让人明白！又处于比较新兴的行业。虽然很有可能是牛股，可是，估值实在也高！按照保守投资的原则，不碰为好。 |
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| 【 · 原创:btjb 2008-07-07 19:04 】 |
| 3年１０倍 |
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| 【 · 原创:追随 2008-07-07 19:25 】 |
| 111 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-09 07:56 】 |
| 做长线：有好多朋友会进入误区。一、全或重仓杀进过一久看看大势不对又亏钱逃了，长线炒成短线套利不成失把米。二、看好一只也不看大盘多高不作一定价值评沽就全仓重仓杀进死捂，套深了。即便捂到下轮牛市赚了也不多。这都是错误的操作。 长线炒股：我认为比较正确的做法是长期跟踪每次少买点。涨上去了你可以不管因为你赚钱了少点又何妨（如果还想加长线你可以另选好股反正又不是天下仅有这只）。反过来如果是下跌哪跌到重要支撑位你又买点、下跌到价值区多买些；如果长时间下跌严重低沽了再全仓或借钱也要加仓。仓底一定不要放空！放空可能意未着你放弃对这股的观察。在熊途之中也有涨的。如果你的长线股中途有连续四五天上涨你就卖掉一部份如果有连续下跌四五天你就又买回去。如果走势阴阳交错或小阴小阳下跌你就不管他反正你是长线。除长线外致少有一半的资金随时空着准备博各种短线机会或体裁股。这样子你的长线股随时有盈利成本会很低。你持股的信心也足了。也不会当有重要体裁机会时没资金才匆忙砍长线股 |
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| 【 · 原创:lhd990 2008-07-10 18:10 】 |
| 看得出楼主非常看好怡亚通，从以往发展轨迹来看也很是凶猛，不过这样的公司俺们是看不懂，我建议你要是有机会跟怡亚通的员工聊聊（在职的或者离职的），他们对工作的企业情况应该清楚吧。 |
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| 【 · 原创:lhd990 2008-07-10 18:17 】 |
| 姓名： 贾红兵 任期： -- 职位： 副总经理 公布日期： 2008-1-22 职称和所得证书： 出生年份： 1955 学历名称 学士 政治面貌： 0 曾经在IT业界赫赫有名的贾红兵 ，现在怡亚通任职副总，要是能找他了解下就不错，呵呵 |
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| 【 · 原创:雪峰738 2008-07-19 16:57 】 |
| 求金若渴 远水难济 http://www.jrj.com 2008-7-18 13:34:48 《数字商业时代》 【字体：大 中 小】【页面调色版 】 问股援助热线：010-58325082 身体不够强壮，在遭遇寒流时只能添衣加被御寒。 怡亚通的供应链服务和阿里巴巴的网络联保为中、小企业的筹资提供新的选择。 然而，这些“衣被”并非为所有人量身定做，“救急不救穷”的原则不会变。 供应链服务：救急不救穷 从供应链管理入手，或许是解决企业资金短缺的长远之计， 然而，对于众多求“金”若渴的企业而言，恐怕是远水救不了近渴。 采访·撰文=许凤婷 去年中，一位网友在网上发帖求救：“我们公司是做液晶显示器的，市场竞争激烈，想通过改善供应链来提高企业的竞争能力，不知道中国有没有供应链做得比较专业的，国外的供应链提供商不太适合我们？？？？”他得到热心网友的答复有两个：一是深圳市怡亚通供应链股份有限公司，二是壹时通供应链管理有限公司。这两家公司同在深圳，前者规模较大，已于去年12月在深交所上市，后者规模较小。 在制造业的链条上，“扎货”、赊销、拖欠货款成为了业内心照不宣的潜规则。材料涨价、人工成本增加、人民币升值、银根紧缩等外部压力纷沓而至，部分强势企业为解决现金流短缺的压力，向供应链的上下游施以重压。 除了通过银行贷款、拆解、集资等传统手段，企业是否有其他出路解决资金链之困？一些企业开始尝试供应链流程外包。扎根深圳的怡亚通和壹时通正是敏感地捕捉到行业的需求，适时地由第三方物流服务商转变为供应链管理服务商。 供应链化繁为简 怡亚通公司一名销售人员向记者透露，“在怡亚通的主要客户中，世界500强大客户占了绝大部分，数量庞大的中型企业客户带来的收入比例并不高，而且风险系数更大。” 专门生产影碟机等相关产品的华录？？松下集团在2005年就成为供应链管理革新的实践者之一，当时他们选择的合作伙伴正是怡亚通。 在投资方松下电器的规划中，华录·松下将被打造成世界最大的DVD整机、零部件制造企业。2005年华录·松下产值为30亿，当时计划在2007年实现翻番达到70亿。 “华录·松下的生产规模很大，对采购环节构成了一定的压力和挑战，”当时负责该项目的大连怡亚通总经理周咏表示。 怡亚通根据华录·松下的采购订单需求，帮助它向上游供应商进行所有采购执行的活动，包括为华录·松下提供从国内原材料采购到配送至华录·松下工厂过程中的集货、运输、进出口、库存管理及信息互动等商务执行、物流执行、资金结算执行和信息处理执行活动。2007年，华录·松下实现产值72亿元，利润8亿元，顺利完成了计划。 “如果说怡亚通相对于其他供应链服务商来说有什么独特点，那整体服务理念无疑是最重要的一点。”在总结华录·松下项目的成功关键因素时，周咏认为，从目前来看，怡亚通能为客户提供国内链条最长、最复杂、最专业的供应链服务，包括从订单下达、执行调达、仓储物流、集货、配送、结算、清关到VMI的供应链各环节服务。 针对这些环节的服务，被怡亚通称之为“一站式”服务——这一理念得到了软银亚洲、King Express等众多投资者认可，怡亚通在去年12月上市，发行价为24.89元，开盘价即达到52元，两个月后一度冲高至93.98元。以研究上市公司见长的《新财富》杂志将怡亚通模式称之为“一个本土物流企业的产融范本”。 锦上添花而不是雪中送炭 在国内大力宣传第三方物流时，怡亚通开始思考如何打通传统的进出口贸易模式和分销代理模式，从而探索出一条独具特色的供应链服务之路。 2004年2月，怡亚通完成股份制改造后正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司，将“供应链”作为公司名称的关键词。据悉，怡亚通也是国内第一家以供应链命名的上市公司。 然而，由传统物流行业转型而来的怡亚通，变化并非仅仅体现在公司名称上，其核心业务也在实践一系列的转型。通过纵向整合供应链管理各个环节，怡亚通形成了“一站式”供应链管理服务平台。在这种产融模式下，怡亚通业务额从2000年的25.7亿元快速上升至2006年底的181.6亿元，增长7倍多，年均复合增长率达到48%，并取得惊人的资本回报。 《新财富》研究员陈福认为，“在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是公司的核心价值所在”。怡亚通的核心业务之一，是通过采购与分销职能，怡亚通为物流客户提供类似于银行存货融资的资金代付服务，赚取“息差”收入；其次，针对需要外汇结算的业务，怡亚通开展金融衍生交易，这一业务在人民币升值背景下，为该公司赚取了巨额收入。 业内观察家认为，怡亚通的服务不同于简单的“垫付货款，收取利息”，或“放高利贷”，而是真正商业模式上的创新。在从紧的货币政策以及银行升息周期中，众多企业纷纷遭到“现金寒流”袭击，这是否意味着对供应链服务的需求上升？ “对那些资产不良、缺乏长期竞争力的企业，我们避之唯恐不及，所谓救急不救穷。”怡亚通公司一名不愿透露姓名的中层人员说道。 据悉，怡亚通对风险的规避和控制相当严格，其风险控制中心在此过程中发挥巨大作用，甚至已经签了的合同，风险控制中心经评估后认为风险系数过高，情愿付违约金也要终止合同。这样的例子比比皆是。去年，在国产手机遍地哀鸿声中，深圳某手机厂商决定押宝大屏幕手机，进货时由于资金周转困难，通过怡亚通垫付了货款。事后大屏幕手机果然走红，该厂商得以暂时摆脱困境。然而怡亚通的负责人得知此事后，认为该厂商决策中押宝成分太大，暂时终止了后续的合作。 “供应链服务供应商往往是做锦上添花的事情，而不是雪中送炭。”某业内观察者评价，“毕竟因为它们本身也是企业，有的还是上市公司，它们不是扶贫济困的慈善组织。” |
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| 【 · 原创:矢志成富翁 2008-07-23 08:07 】 |
| 刘先生：您好！我是欧阳。 很长时间没跟你联系了。上次不小心弄丢了你的电话号码，一直都没能联系上你。哦，你对近期大盘的走势是怎么样评价的呀` ``刘老师有空给我讲讲你对大势是怎么样评价的。先谢谢你了 ```我的电话是13763328533 |
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| 【 · 原创:天涯明月216 2008-07-23 08:56 】 |
| 乱扯，俺到哪个公司应聘过，工资少得可怜，比TCL还不如。 |
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| 【 · 原创:lhd990 2008-07-23 12:12 】 |
| 这样的公司普通员工工资肯定不会太高的。 |