笔者近年来一直专注于研究国内外企业大学的建设，发现国内一些企业在建设企业大学的时候并没有真正理解建立企业大学的目的和意义，只是一味盲目追求企业大学的形式，以求取得重视人才建设的“眼球效应”。

与国外相比，国内还属于初级的起步阶段。国外的企业大学，已经形成相当的产业化、专业化规模，市场发展时间长，相对稳健和成熟。国内的企业大学培训则存在较多的问题，比如，很多应急式培训存在着。

据有关部门的统计表明，企业91%的培训计划是临时敲定的，培训的随意性很大。调查发现，这91%的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。

企业大学到底能给企业带来什么价值？企业大学与企业管理其他模块到底是什么样的关系？笔者认为只有明确了这些问题，企业在建设自己的企业大学的时候，才能不虚化、不走样。

本文重点将从企业管理的四个角度来剖析企业大学，探讨企业大学与战略变革、文化建设、人力资源开发、社会责任之间的逻辑关系。

 

企业大学是企业将培训工作提升到战略高度来建设的，企业的能力战略也正是通过企业大学这个有效载体来落地的。

能力战略就象是企业战略落地保驾护航的两翼，从战略目标、业务增长方式、业务盈利模式、业务市场推广策略、战略举措、资源配置，都需要企业能力和员工能力作为动力引擎。没有能力战略，企业战略的落实就是纸上谈兵；没有能力战略，企业战略的实现就是空中楼阁。通过企业大学这个平台，企业战略分解到了培训课程体系中，如淙淙流水般灌入作为培训对象的各级管理者和员工的头脑，继而形成强大的推动战略落地的力量，确保了各项战略举措和资源配置的行之有效。

企业大学从某种意义上讲，就是企业战略管理中心的一个延伸，它如同一条跑道，跑得快的企业，他的人才战略、管理战略、成本控制战略等一系列的战略也必须跟得上它发展的脚步。作为企业发展战略系统中的一部分，企业大学一定程度上完善和支持着企业前进中的各种支持后备力量的补给，或者相关资源的扩展。当然，各企业大学由于定位各异，各自策略的侧重点也是不同的。摩托罗拉大学素以公司变革的推动者闻名业界，联想学院则是建立在与合作伙伴长期共同成长的基础之上的。

企业大学已经变成了企业用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密。它应该是能根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行市场营销、进一步占领市场。

 

毋庸质疑，企业大学成为企业文化建设的有效平台，从某种意义上讲，企业大学就是企业文化建设的一个“道场”。在这里，面向内部不同层级的员工可以进一步宣贯企业所倡导的价值观、理念以及行为规范，面向外部，也可以向企业的供应链合作伙伴传递企业的市场原则、做事理念和规范。

企业创建企业大学，一方面是保证其经营成功、扫除文化障碍做出的一种尝试，而另一方面，事实证明，这是企业实施文化建设和传递的有效途径；企业经营企业大学的重点，除了针对技能、能力的培训以外，更为重要的是贯穿整个企业的组织文化，促进企业文化的传播。

笔者曾为某国内大型电子制造企业设计其企业大学时就提出了“1234”设计思路，这个“1”讲的就是企业大学建设的一条主线，即企业大学主线，“2”是两种主要学习方式：E-Learning方式和传统面授方式结合，“3”是三类学习参与者：企业全体员工、企业市场价值链的各环节（代理商、经销商、供应商等）、员工家庭，“4”是四大知识资源库：企业大学通过四块重要的内容资源构成企业学习内容，分别是通用课程资源、定制课程资源（含定制面授内容）、自主课程资源和辅助资源库（含图书馆、案例库、行业资料法规库等）。之所以将企业文化放在前面，就是强调企业大学建设要紧密围绕企业文化和企业战略，通过建设先进的网络学习管理平台构建E-Learning学习体系，补充传统面授方式解决重点学习问题，形成电子学习、集中培训、工作项目研究三者并行结合的新型培训体系，形成点面结合、分散学习和集中学习相结合、学习和工作相结合的新型学习方式。

企业大学里的讲师有很多是企业的管理高层，他们与下级员工往往都是来自两种或多种文化环境里，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。在企业大学中，他们彼此能够正确理解和尊重对方的文化背景，员工还能提出合理化建议。从而企业内部可以建立一种融洽的氛围，协作增强，管理效率提高。

企业大学都有专门针对企业不同层级员工设计的管理课程和技术课程，这些课程对加强公司战略的沟通，改善公司企业文化建设、员工的管理能力有很大的作用。

企业大学也是员工之间思想交流的理想场所。被培训的员工虽然来自不同的部门，但凡是在这里培训过的人，潜移默化中会形成一种共同的认识和观念，而这正是企业文化的体现。

企业通过企业大学积极地将自己的文化传递给员工和合作伙伴，从而使员工和合作伙伴逐渐适应并接受这种企业的价值和理念，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。但是，这毕竟只是企业单方面的灌输，更为重要的是企业需要认识、吸收新的文化因素，让企业大学成为企业吸收新的文化因素的窗口，使企业的文化不断吸纳新的内涵，在融合中创新。

 

从某种意义上讲，企业大学来源于人力资源管理职能中的培训，但绝对要高于培训管理职能。这里面有最大的一个区别是对于人才的管理理念，企业大学对于人才是看作人力资本的，而不是人力资源或者人力成本，即企业大学的投入越多，人才增值会给予更多的回报。

有人认为企业大学是一种消费，这种观点是错误的。事实上，对企业而言，企业大学是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。

企业大学的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。

将企业大学看成是对员工的一种福利，这种观点是片面的。而实际上，以主动心态参与学习的人，在接受新知识、新信息的过程中，往往产生丰富的感悟。经常“充电”，能使人保持旺盛的工作激情。另一方面，注重个人发展的员工往往把培训看成是企业对他的最高奖赏。尤其是当企业大学与员工职业生涯设计结合起来的时候，更能激发员工的进取热情。不难预见，一个较少为员工提供学习机会的企业，将是缺乏吸引力的；而注重通过企业大学使员工得到发展的企业必然士气高涨。

笔者曾为某企业根据员工发展不同阶段的特点及培训内容的适应性两个方面制定了一套完整的、矩阵式的培训体系。在公司内部形成了多元化职业发展通道，充分考虑了员工的个人职业发展需求，努力做到唯才是举。

 

彼得·德鲁克曾经说过，“一个企业，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对(to)社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为(for)社会做些什么事。”

企业通过自己的企业大学将追求企业目标与承担社会责任相结合，使员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为，这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何物质的刺激。

随着客户关系管理和供应连管理的日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了公司大学必须重新调整自己在企业中的角色，而不得不承担起全部或部分解决企业某种发展需要的重担。目前，企业大学已经发展成为功能完善的在职培训和员工再教育的机构，例如象摩托罗拉大学一样拥有完整的体系，提供领域广泛的课程，并且完全“对外开放”的大学也并不多见。

企业大学建设是一项长期的工作，但确实可以帮助企业增加企业核心竞争力、促进战略变革、提升企业文化、加快人力资源开发、深化社会责任，作为企业的决策层和管理层需要对企业大学建设工作高度重视，持之以恒地开展建设。