众所周知，一个企业的人才管理是HR经理人的工作范畴，那么HR经理人如何管理好自己的职业生涯？如何突破职场中的N年之痒？跨区域人才风险防范管理有哪些？5月20日下午，在2011江苏分会地产人才研究中心首批高级会员授证仪式上，来自各行各业的近百家公司HR经理人对上述问题进行了详尽的探讨。协会还给与会的部分嘉宾授予了会员证书。
“今天我们在这里欢聚一堂，参加2011国际人力资源协会江苏分会地产人才研究中心首批高级会员授证仪式，暨HR经理人职业发展前景及跨区域人才风险防范管理主题沙龙活动，感谢各位的到来。我们希望能成为江苏具有领先地位的人力资源管理协会，同时与会员伙伴之间合作，不断提升人力资源管理的价值和影响力。”
活动一开始，国际人力资源协会副秘书长黄昊在致辞中介绍了协会的现状和宗旨。国际人力资源协会于2004年在香港注册成立，发展至今已有12000多名会员。协会会员多为国内著名的人力资源专家、跨国公司的资深人力资源经理，以及国内的知名学者。
随后，两场精彩的主持对话拉开帷幕。
第一场对话
主持人：国际人力资源协会副秘书长黄昊
对话嘉宾：ITT亚太高级HR经理杨磊；和融控股集团有限公司HR总监王云；三宝科技总裁办主任赵建明；金陵饭店管理集团企管部总经理赵冠军；江苏省人力资源管理协会乔旭梅
对话问题：在实践当中，当前的人力资源经理人遭遇到的瓶颈除了权利、职位、薪酬以外，还会碰到一些管理的困惑，我们把人力资源在企业中扮演的角色和自身发展，分为协调、管控和咨询。HR现在关注的两件事情比较重要，一是能够判断现在所从事的工作对将来的职业发展生涯有什么可能的积极形成？二是当情况发生变化的时候，如何能够以最快的速度做出反映和调整？
嘉宾观点
ITT亚太高级HR经理杨磊：人力资源的行业里面，要做到专家这样一个级别的定位，目前的企业已经不是需要一个简单的人力资源支持。我想HR经理人应该还有其他三个角色可以选择，一是可以承担企业的文化建设，现在全球都在讲究道德行为操守，应当说全球化必然会带来这种要求。二是在企业里承担变革的推动人，经济环境的变化导致企业的变革是无所不在的。三是能够成为企业内部的执行者。
三宝科技总裁办主任赵建明：我之前做了六年多的人力资源管理，从事具体性的一些事务工作，六年以后感觉到自己没有激情，我个人认为这和两个方面有关系的，第一个方面就是来自于自身，自己究竟热不热爱这个专业，这个我觉得非常重要。特别是现在，就业的环境比较严峻，能够找到一份自己热爱的工作，应该讲是不容易的。
第二个是来自于组织的瓶颈，特别是在中国，本土的一些民营企业，对人力资源的重视程度非常不够。在一个组织里，人力资源工作需要很多资源的支持，但是在民营企业中往往会遇到各种各样的阻碍，包括老板本身他的竞争理念等等，到一定的程度以后，就会觉得组织上面有瓶颈，然后自己就选择了暂时性离开这个行业。从事人力资源本身是一件非常好的事情，他的职业前景很广阔，但也会遇到职业发展的瓶颈，来自于组织，来自于个人。
和融控股集团有限公司HR总监王云：我比较赞同刚刚黄总说的，就是我们人力资源其实归结为服务、协调、管控、咨询，这可能是三到四个层面。最初的时候，大家可能都是从最基层的人事专员或者一些秘书、或者一些行政岗位开始做起，实际在很多企业，这一块的工作就是服务，我们存在的根本是服务于企业，服务于员工，能够把管理支持的功能发挥好，所以所有的人力资源从业人员必须把基本功做好，这是他存在的准则。
到了大点的企业，碰到跨区域了，碰到多公司管理了，这个时候人力资源的总部，可能做的更多是管控。在这个层面上，如何把子公司管理好，如何把跨区域的办事处管理好，确保整个公司能够像一盘棋一样，比较整齐往前行进，这个时候管控的功能非常重要。当然可能一些非常大的集团企业，那他的人力资源总部，确实更多的功能在于咨询，在于对底下的集团起到一个政策咨询和管理监控的中心角色。
金陵饭店管理集团企管部总经理赵冠军：我想谈谈人力资源应该怎么样认识自己？我从95年毕业到30岁，做到一个大型企业的人力资源总经理，我从来没有把自己当成一个专家，我一直是这样认为的，专家是教授的事情，一定要把知识和你的工作分开，每个企业有自己的实际情况，我们调子还是要放得低一点，这是我最大的体会。
你认为理论能够解决一切通病的时候，那就是你摔得很重的时候。书上讲的可以开阔思路，但那是专家的事情，他们有的时候是讲科学，可能那也许是在中国多少年之后开花结果的事情，但不是我们当前要做的事情，企业要解决的问题是千变万化的，如果用最简单的问题能解决的，千万不要用高深的问题，因为我们讲究反应快，老板不问过程，只问结果怎么样？所以，千万不要陷入专业崇拜。
第二我觉得要广泛涉及，能做人力资源的脑子都很聪明，都是人精。大家千万不要人力资源就干人力资源的事，招聘、培训、其他的事是其他部门的事，让我参合就要参合，不让我参合我也要去参合，为什么呢？因为不管是收购一个企业，只要把我们的东西用进去，我觉得是有意义的事情，是对企业有价值的事情，多做一点心里踏实一点，做一定要做好。只要你有悟性，了解企业，善于跟人沟通，我觉得都能做好。
第三个体会是如何认清自己，不同的老板，对付他们有不同的方式。他们脾气不同，企业不同，这个你要揣摩的，不是一副药吃下去，对谁都管用的。小心使得万年船，他需要什么我们做什么，他最需要我们先做什么，这个事情要理清楚。我们的一切工作，都是为老板，不管私营企业、还是国有企业。大家一定要把这个核心价值观树立起来，要分清八小时之内那就是给公司的，说白了就是给老板的，把这个观念端正，不管到哪。
第二场对话
主持人：侨鸿国际总助 张冬梅
对话嘉宾：金盛集团HR总监张学军；弘阳集团HR总监谭铁军；中国药科大学副教授刘永军；舜天置业HR总监郑晓静；青和集团人事行政中心总经理邱建松
对话问题：规模化的企业越来越多，跨省、跨区域的、跨全国的不断地涌现出来，房地产的业态，集团性的管控模式究竟有哪些？
刘永军：为什么要进行集团管控，管控的目的在哪里？我的一个感受是，为什么要管控，主要是取决于形势，或者环境的需要。
有些公司价值链的模块，是在别的区域不在总部，没有办法去控制，比如说我们见到大部分企业，他的销售是全国性的，或者全球性的，那么他就不得不对企业进行全球性或者全国性的布点，布点就要控制，那怎么控制呢？于是产生出了关于财务的控制等等。
房地产不得不进行房地产跨区域经营，所以房地产行业做管控也是必然的选择。人力资源战略方面，是不是能够支撑公司战略，那这些风险，我相信可能会对人力资源带来挑战。目前管控的模式，无外乎这三种，从财务的角度、从战略的角度和直接运营的角度去进行管理和控制。
孙天元：集团管控，这对我而言是非常熟悉的课题，房地产是一个区域性的，是城市布点，你的公司做得越大，因为每一个城市的市场容量总是有限的，一个企业要变成全国性的企业，必须进行扩张，扩张就面临管控的问题，就面临风险的问题，第一总部的战略意识能不能得到执行，每年销售的经营指标，管理指标能不能得到实现，风险能不能得到控制，对于总经理的管控，对于整个团队的管控，风险的管控是一件非常重要的事情。
我们的管控第一对于各地的分子公司，采取了是一种类似于企业家的问题，而不是职业经理人的方式，这是第一个区别，就是赋予分子公司老总很大的权限，财务、人事是委托的，然后员工是本土化。风险是怎么控制？其实的分公司老总，有很大的权限，我们所有的除了副总的任命属于总部任命之外，其他员工的招聘等等我说了算，但是每个月总部要派人过来，进行对你所有的行为，进行审计，对你所有的活动合同流程进行审查，有些要进行备案。我觉得权利跟责任这些方面都是对等的。
对话问题：怎么样达到分权和集权的平衡，这是考验我们很多HR总监和分管领导的智慧的。 人才管理的风险防范，到底有哪些风险存在？
邱建松：实际上这个题目出来，我理解人才管理的风险、防范，实际上它是所有人力资源风险的一块，这个跨区的人才管理风险防范，都是针对项目公司，经营管理的团队。我们谈的重要的话题还是风险，首先风险上来说这个话题，我们企业的风险是什么？对于一个房地产开发公司来说，实际上他的风险是无处不在的，投资有风险，建造产品有风险，做营销也有风险等等，回过头来说，异地公司人才管理风险我们要提上，要单独地提出这样一个日常的措施，我们要回答我们为什么要管理它，因为我们管理它的目的希望这个经营团队，按照总部的要求去实现总部的目标。
那么从集团来说，我要去管理下面的一个异地公司的项目团队，我总结一下，从这四个方面去对它进行管理，第一个目标管理；第二个就是授权管理；第三是技巧管理；第四经理考核，实际上这四个方面，我们管理的时候都会出现风险，第一就是组织能力的风险，如果这个团队自身能力比较弱，他不能达成你这个目标，那么你就存在这样一个风险，组织能力弱的风险，他们完成你的目标，还有一个就是你组织能力下面团队很强势，这也会产生一种风险，什么东西都不听你的，这会导致一个现象，就是地方公司诸侯化。
另外一个就是在我在授权管理的时候，会出现一个风险，就是道德风险，集团公司对下面的项目子公司进行授权的过程，就相当于经济学里面的委托代理机制，在委托代表的环节过程中，就会产生道德风险，就是代理人他不按照委托人的意识去执行。实际上产生的原因可能就是我们制度流程不健全，你的审核机制或者是监督审核等等不到位导致的，这是第二个方面道德风险。可能在很多公司在管控过程中，如何去管理子公司，承担最大的风险，我个人觉得就是道德风险。
第三个就是绩效管理方面我们会产生一个风险，就是人才流动风险，就是人才离职或者整个团队跳槽，这是可能会存在的几种风险。
针对这些存在的风险，对于集团总部来讲，对分子公司的管控，这些异地公司存在的难度比本土公司可能还要难度增大一些？
弘阳集团HR总监谭铁军：今天讨论的话题，就我看来，风险是来自于三个方面的，首先是职业道德风险；第二个是文化风险，其实很多职业经理人跳来跳去的，很多不成功的案例，不是专业能力的问题，很多都是文化融合的问题，环境适应的问题，所以第二个方面就是我们认为是且文化风险。第三个方面是管理风险。
我们集团目前整个的管控模式还是处于从运营管控向战略管控转型的过程，国内的标杆地产企业如果分两类去研究的话，其实很多企业，他们的区域公司的总经理权限是很小的，就是总部的运营管控模式，从我们弘阳来讲，我们是运营管控向战略管控转型。我们现在是运营往战略管控模式去转，还是以运营管控为主，所以我作为集团人力资源来讲，是要服务服从于我这个管控模式的，集团更重要的是什么？你是在我做战略、做规划、然后建体系、出标准，整合资源，去做这些事情，项目公司他主要是在做工程开发和销售执行，这样一来，给他们的授权来讲，都是处于执行层面的。
我们的财务成本，事关开发的效益，集团是很重视的，成本和财务权限，都是属于集团管理的，一方面来说的话，可能我们现在的现状，第一项目负责人，财务负责人、成本负责任这个肯定是集团总部派。第二个层面就说标准体系资源，主要是集团的事情，下面可能是分级授权。
从风险防范来讲，我们如何防范，首先从人才的招聘入口关，真正做到一定程度以后，其实能力这一块倒不是你关注的重点，经过了这十几年的沉淀积累，其实在专业能力方面，我们没有理由去怀疑他，但是职业道德这一块，因为职业经理人也是需要包装的，所以在入口的时候，你肯定要把职业道德把关，作为最基本的前提条件，简单地说。
第二就是企业文化，目前也是现阶段我们作为入口把关的重点，很多的职业经理人在别的企业做得很成功，到了我们这边来或者别的企业会发现他很难发挥，为什么？环境不一样，尤其是民营企业，尤其是一些根治在老板头脑中很难改变的文化元素。我们在招聘沟通的时候，不能说采取一些什么欺骗，或者传递一些虚假信息，但是肯定是有所保留的，所以我们会把文化的匹配这个地方作为防范风险很重要的因素。
从管理防范风险来讲，这里面有很多细化的工作要去做，比如目标的制定。第二就是授权，授权现在可能两大因素，一个是集团管理经验的成熟度，坦率地来讲，弘阳从2010年才走出去，才有异地子公司的项目，前面我们都是立足于南京在发展，我们现阶段认为，我们异地开发管控的经验应该来说还是不成熟的，所以从这个判断上来讲的话呢，更倾向于是运营管控的模式，所以在授权上面就有所考量，要控什么东西，要方什么东西？现在控的是前期产品的定位，包括成本的控制，包括过程中间一些经营风险的控制，包括对人、财、物各个方面，包括品牌营销，都根据现在我对我自己的判断，因为我们的管控模式，因为我们的管理经验还不成熟，所以授权实际上适当是有所保留的，所以这个是从授权这一块来讲。我们设定了目标以后，考核机制一定要合理，我们现在所做的无非就是结合项目总体的开发目标，然后分时间节点进行考核。
第四防范风险的话，可能我们还强调一个，按照文化的要求，我们会跟他本人及其他的家人在适当的时候有互动，比如说在公司年会的时候，评优的时候，把他们家人都请到会议现场来，让他们了解，你在这个企业做什么，也让他们感受到，这个企业的每一步成长和成功，都是因为他和他的家人奉献的结果。我们至少有三条线，一个是从计划、预算、还有绩效这三条线分头去进行管控，尤其是最终的财务审计，我们有成本和审计两条线的双重的复合，目前来看看我们大概是这么一个现状。
舜天置业HR总监郑晓静：刚才大家都谈到了集团的管控模式，我想从另外一个角度谈一下这个问题。一谈到集团公司的管控模式，其实我们就已经设定了一个前提，所谓管控，就一定有管的人，控的人和被管的人被控的人，其实我们谈这个话题的时候，无形中把我们的主人公放在了对立的两个面，其实我们可以忽略这个前提，大家谈管控模式的时候，肯定已经设定了，作为集团他是作为老板的代言人，他是管的和控的，而作为被控方或者被管人，可能是项目经理人，我觉得这个前提的出现，对双方是没有利的。
我们可以换个角度来考虑这个问题，如果说每个项目公司各自为政去采购的话，那么这种规模化的效应如何产生？批量采购的价格谈判能力肯定是会降低的，我们就算撇开控制和被控制的因素，集中采购是有它的优势的，我想我们作为HR可能大部分都是在作为集团本部，不管是采用哪一种模式，都是作为老板的代言?