2004-9《博客》

　　王健林的身上兼具四川人的火暴、军人的霸气和东北人的粗放。无论是他切入足球界的勇气还是他退出足球界的果断，都体现了他一贯的作风和速度。万达足球五联冠的辉煌和当年薄熙来任市长期间大连城市形象的冉冉升起，都为万达插上了飞翔的翅膀，获得任何一个房地产企业都无法比拟的妇孺皆知的公众知名度！

　　长春、成都、贵州和昆明等地每个城市动辄上百万平米大盘的大手笔开拓，为万达进军全国蜕变为全国性的房地产企业奠定了坚实的基础。

　　2008-8《博客》

　　2008年7月31日晚，在万达集团万商会成立大会上万达重申了不仅要把原来以主力店为主的订单地产坚持下去，而且表达了以后万达每个项目的商业面积的确定争取做到规划建造之前都与商家确定签约——让我们领略了万达欲将订单地产进行到底的决心！

　　开会前夕，在贵宾室遇到了几位万达商业地产的大将：商管公司总经理曲德君，万达院线总经理叶宁，万千百货总经理丁遥，万达商业规划研究院院长张诚。据说万达最近网罗了一大批来自全国各地知名企业的优秀人才，不知在老板王健林强势的个人风格、万达的企业文化和制度建设，万达的远景规划等综合条件和氛围下，这些人才的磨合和重塑会经历怎样一个周期会达到如何的效果？

　　记得2002年我邀请王健林到清华—哈佛“中国城市运营商”培训计划讲课时，他就讲过人才的最优结构和培育期的问题，但那时他讲的还是用东北人、上海人等不同区域人才的特点和配比。相信今天的万达的人才模型的考核指标会更加系统和完善了。但是房地产界作为人才流动最高的行业环境和是不是最好的人才积聚到一起就一定会形成同向和互补的合力效应等组织学的思考使我对万达的外聘式人才模式充满质疑的期待......

　　万达集团董事长王健林做了创新是万达的核心竞争力的讲演。正如王健林所言：万达的成功主要是商业模式的成功。因为万达的产品尤其是号称第三代城市综合体的产品的成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，万达从第一代单店和第二代复合店卖街铺到现在只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，既达成了综合体规模上的城市标志性象征的目的，又解决了产品链和资金链的最优组合和良性循环。正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。

　　我们可以说万达的产品不一定是最好的产品，商业也不一定是最好的商业，但在中国这个地方政府为导向的城市化阶段和市民以大卖场型中低端为主体特征的消费特点，都充分说明了万达的适应性和生命力——万达的战略万达的速度和万达的商业模式包括万达的选址方略万达的政府公关策略都无疑是目前中国商业地产企业最成功的。

　　但是以万达为代表的开发和运营模式是不是会让每一块核心型土地资源的未来价值最大化？另外从城市属性和投资收益角度是不是体现了最大的附加值？——这是我在当晚返回北京的飞机上一直挥之不去的杞人之忧......

　　2008年12月 《中财网》

　　万达地产则首创了"订单地产"的全新商业模式，如今万达第三代产品"万达广场"已经趋于成熟。

　　"万达第一代、第二代也失败过，当时主要做单体的商业中心，对商铺散售，无法统一经营、统一管理，"朱凌波说，"万达吸取教训之后，现在只做万达广场这种城市综合体项目。"

　　"住宅开发商做商业地产，在真正操作一个项目的时候还会遇到很多瓶颈。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波朱凌波坦率地说，"不仅是金融体系、商家资源的问题，在具体运营的时候更会遇到专业人才的瓶颈。"

　　2009年01月《21世纪经济报道》

　　清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如SOHO中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达。

　　在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和SOHO中国目前的困境。同样是因为产业链条关键环节的缺失，王健林选择的则是通过延长产业半径的加法来解决，“被动式成熟”，最终形成了“全程运营商”的定位。

　　“从目前的情况来看，万达的加法，能够更早、更容易地进入良性的循环。”朱凌波这样判断。

　　2009-10-27《时代周报》

　　全国工商联商业不动产专委会主任朱凌波：除了如万达做全国连锁型的开发商，现在房企开始涉足城市综合体开发。

　　朱凌波认为开发商热衷城市综合体有着两种动因。一种是主动地去做，如“万达、华润、中粮等，就是把城市综合体当作企业的运营模式”。而另外一些企业则是被动的，如“万科、富力等很多大型住宅类开发商，拿到城市中心大地块，政府已经不允许这样的地块只做单一的住宅，必须是一个复合性功能”，

　　朱凌波认为，地方政府和金融机构对于城市综合体类型的项目有所偏爱，因为对于政府而言，“政府要推动城市化进程，为市民生活打造更好的消费场所，提供更好的环境，提升城市的文化、消费的整体水平，城市综合体无疑是最好的载体。城市综合体可以变成一个城市的地标性工程，打造成城市的名片并带动就业、税收以及周边土地的升值”。而对金融机构而言，在值得融资的项目之中，地方的金融机构“也会抓大放小，能做城市综合体的企业当然愿意支持。银行也是企业，会追求风险最低，利益最大化”。

　　朱凌波强调了开发城市综合体项目必须有几个前提条件，一个城市能做城市综合体的地块是稀缺的，因此要做此类项目，“第一是政府资源，能拿到好地”。而从事城市综合体开发的其他几个要素，如品牌、资本、零售商资源以及人才等。

　　在朱凌波看来，城市综合体发展之中最大的问题是“如何避免同质化，恶性的竞争”。他不认为同质化是一个纯粹的贬义词，因为“在这样快速成长的过程中，如果没有连锁化、复制化很难跟上中国城市化进程”。但是，面对不同区域、不同文化、不同消费能力，商家的选址要求等方面需要做到差异化、同质化的并行。

　　2010-6《新地产》

　　对于万达、中粮们的产业链工程，全国工商联商业不动产专业委员会主任朱凌波将之看作是“从开发商向商业地产全程营运商转变，一种新身份的塑造”。在亚洲，许多成功的商业地产公司也都是这种模式。如日本永旺、三井不动产。

　　朱凌波认为，比起欧美国家强调商业地产“专业分工”，中国企业似乎更适合这种“大而全”的发展模式。“尤其现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，只有像万达、宝龙这种快速连锁发展的企业，才能满足市场需求。这种‘被动式成熟’，最终形成了‘全程运营商’的定位。”

　　2010年03月01日《中国投资》

　　全国工商联商会商业不动产专业委员会主任朱凌波认为：城市综合体的商业模式，越来越受到投资商和开发商的青睐。近几年，城市综合体已成为城市高端商业地产发展的主流开发模式，万达集团等行业领袖提出了“只做城市综合体”的发展战略，引领行业的发展。而杭州、沈阳等代表性二线城市提出未来城市建设、招商和开发主要以城市综合体为主的战略目标，被认为是拉开了中国城市化进程的序幕，开启了中国城市综合体的发展。

　　做城市综合体，开发商需具备相当强的资金实力，如果酒店、商场是开发商自己持有的，在银行只能提供短期贷款的前提下，综合体就是一个很好的商业模型：住宅、公寓、写字楼和商业街可以销售，开发商通过这些可以消费的产品迅速完成资金的回转，以此支持酒店和购物中心的运营。比如万达集团的产品将来就可以打包发行REITs，完成一个资产、资金、资本梯度运营的投资模型。这是开发商愿意做综合体的重要原因。对于市民而言，综合体是一个全天候的生活消费娱乐中心，可以满足人们的多种需求。由于综合体的体量都很大，往往能拉动一个区域土地价值和区域内住宅价值的提升以及区域内公共交通系统的升级。

　　2011年04月 《21世纪经报道》

　　地方政府都喜欢开发商搞快一些。亚太商业不动产学院院长朱凌波对本报记者说。万达广场的选址有两种模式，一是二线城市既有的核心商务区；二是一线城市的区域中心和新城中心。

　　速度往往就是获得支持的先决谈判条件，朱凌波说，“并不是万达一家的问题，但万达给人最深的印象”。

　　2011年4月《博客》

　　关于万达：万达的成功抓住了几个天时、地利和人和的关键要素：

　　一是抓住了第一波中国前城市化即以大城市和城市群为带动阶段的快速发展机遇；

　　二是捷足先登商业地产并持之以恒！

　　三是满足地方政府政绩工程驱动的发展脉络，善于高屋建瓴的整合政府资源，拿到做好最便宜的土地资源和附件条件；

　　四是军队化的高效执行力的企业文化和管理机制；

　　五是追求速度和规模经济的前瞻性和线性思维；

　　六是订单地产与城市综合体概念和模型的提出，尤其是连锁发展的战略和模式。

　　对万达人的印象：一个比一个自信、强势并略带偏执，对万达模式和王健林的敬拜和忠诚令人吃惊包括那些已经离开万达的人。

　　对万达产品的印象：万达的成功主要是商业模式的成功，不是最好的但是最适合的，一是适合当前的主流消费人群；二是适合当前地方政府的主流思路；三是适合快速连锁复制。未来能否抓住文化导向，控制平衡并向金融资本转型将是考验是否最后成功和最大价值化的关键。

　　关于王健林：如果说中国的房地产界只有商人、明星和富豪，而没有真正的企业家的话，那王健林目前应该是唯一的一个例外！无论其在公益事业和慈善事业的大手笔投入，还是在社会活动和政治活动的高屋建瓴的参与。当然最根本的的是他做企业的前瞻性、规模性、长期化和产业化的理念和战略。