“经营之神”松下幸之助出生于1894年，与我们的时代至少有100多年的距离；通用电气历史上最年轻的董事长和CEO杰克·韦尔奇和我们远隔重洋，在地球的另一边。然而，对他们传奇经历和领袖气质的传诵却不曾中断。一位真正的商业领袖，他的影响力将最终跨越时间和空间的界限。这种最终能超脱于所在时空约束的境界，是每一个有志成为商业领袖的青年企业家必须有的修养。

　　这种超脱，实际上包括三个层次。这三个层次，事实上与企业发展的三个阶段相对应，并定义了不同境界的企业家。

　　第一层次，在企业成长期，真正的商业领袖应超脱于企业发展的界限，敢于在企业最好的时候改变。企业正在成长的时候是最好的变革时机，也是最坏的变革节点。说最好，是因为资源的积累、企业的精神都处于一个上升期，有更大的操作空间；说最坏，是因为处于这种时候的企业最容易麻痹，企业家更容易躺在功劳簿上过日子，很难真的做到居安思危。历史上最有影响力的企业家往往是在企业最好的时候重构商业模式或者变革管理制度，从而引领企业从一个高度走向另一个高度。在IBM的历史上，小沃森是最成功的CEO，只有挽救IBM的郭士纳勉强堪与媲美。小沃森的成功在于对IBM的两次商业模式重构，两次都是发生在最好的时候，小沃森直接定义了今天的IBM品牌。第一次发生在1950年，聘请冯·诺依曼担任科学顾问，研发大型计算机。在此之前，IBM赖以成名的是“租赁制表机+出售打孔卡片”，利润丰厚。进军大型计算机是在鼎盛时期的一次大变革，结果，1953年4月，IBM发布了第一台电子计算机IBM701，一举奠定了计算机行业的霸主地位。1961年，小沃森管理公司第5年，IBM销售额超过22亿美元。与花了45年成为10亿美元级公司相比，成为20亿美元级的公司，IBM只花了4年时间。第二次重构发生在1960年前后，一共耗费了50亿美元和五年研发时间，推出了其历史上最成功的机型“IBM S360”，从而在1966年年收入超过40亿美元，站在新的历史起点上。郭士纳对这个事情有一句中肯的评价：“没有系统360前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一”。而小沃森的重构，不但奠定了IBM在大型机时代长达30年的统治地位，还构筑了IBM沿用至今的主要业务：硬件、软件和服务。小沃森本人也被《财富》杂志赞誉为“历史上最伟大的资本家”。小沃森成为执行副总裁才35岁，打响关键两场重构战役也就40岁出头，正当青年。

　　第二层次，在企业壮大期，真正的商业领袖应超脱于行业和产业发展的界限，致力于整个商业生态系统的繁荣。过去一年，最令人唏嘘和瞩目的要数3Q大战了。先不论谁是谁非，从腾讯的角度说，3Q大战其实从侧面反映了腾讯的战略危机。腾讯一直以来奉行跟随战略，而且是大包大揽、消灭竞争对手的跟随战略。在发展早期自然没问题，那时候腾讯还小，但是当腾讯已经成为世界前三名的互联网公司，这种战略就不合时宜了。最可能的后果就是腾讯壮大成为恐龙，但花草、树木也被吃光了。越大的企业，对其商业生态的依赖就越强。小草扔到哪里都能活，但是老虎就需要有一个长食物链的生态圈支撑。因此，当企业壮大的时候，考虑企业本身盈利已经远远不够了，这时候必须考虑商业生态的繁荣，而这种转变，并不容易。微软公司在早期挑战IBM的时候是大家心目中的英雄，但是，壮大后到处收购、打击竞争对手，就成为到处挑起战争的互联网商业“凯撒”了。IBM就做得很高明，通过知识集成，和一大批中小企业结成合作伙伴，IBM提供技术方案、客户资源和风险投资资金，让中小企业依托着IBM发展壮大。IBM表面上并不凸显形象，但是却无处不在，到处发挥着影响力。这种“大象无形”的境界才是壮大后的企业必须学习的。

　　第三层次，在企业成熟期，真正的商业领袖应超脱于企业界，承担社会责任，更重要的是，要充分发挥商业智慧在社会生活中的作用。近两年，中国大陆讨论的沸沸扬扬的一个热点是慈善，包括芭比晚宴倡导的裸捐、陈光标、壹基金等等。笔者认为，慈善很重要，这是企业家在事业有成后应该承担的社会责任，但与一般人从事慈善相比，企业家应该有更高的要求，那就是，用商业模式的高度去设计慈善行为，使慈善真正地可持续。孟加拉的尤努斯因为小额信贷闻名于世并获得诺贝尔和平奖。事实上，尤努斯不只是一名慈善家，他更是一位商业思维高超的企业家。他倡导了一种叫做“社会企业”的慈善模式：由慈善企业家投入初期资金；企业设计一套可持续发展的商业模式，实现盈利；盈利的一部分分期支付企业家的初期资金，一部分投入企业继续运营；初期资金支付完毕后，盈利持续滚动企业发展，而退出来的资金可以继续投入其他慈善事业，多余的盈利也可以投入其他慈善事业。这种模式就打破了以往输血型慈善模式的格局，让慈善变成了一种既有社会价值又有经济价值的行为。为了使社会企业有盈利，尤努斯精心设计了很多商业模式，例如，格莱珉的慈善医院同时面向富人和穷人。富人享受很好的服务，条件好，不用排队，要付钱；穷人享受基本的治疗服务，环境一般，而且要排队，免费。由于富人和穷人享受到的医疗条件不同，就不存在富人冒充穷人、抢占医疗资源、医院错位服务的问题。通过富人收费补贴穷人免费，医院也实现了盈利，慈善行为可持续发展。目前，通过“社会企业”的模式建立起来的格莱珉体系已包括电信、酸奶、渔业等多个企业，在孟加拉人民生活中扮演了不可缺少的重要角色。

　　在当今的信息时代和金融时代，一位成功的企业家完全有可能领导多个企业走向成功，在短短几十年、十年甚至几年间就经历企业的成长期、壮大期和成熟期，这时候，就需要企业家有大智慧、高境界，超脱企业的局限，超越行业的界限，甚至，跳出企业界的范畴。唯此，才有可能成为一名真正的青年商业领袖。这是时代赋予当代青年企业家的使命和机遇！