引子
古语有云：福兮祸所依，祸兮福所伏。对于企业而言，最大的危险就潜藏于企业快速发展壮大的过程中。许多企业在风光无限的时候突然折戟，就是明证。
企业快速做大，途径一般有如下三种：
1、 业务单一、通过拓展细分市场实现的快速增长；比如把一种商品从一个地区卖到多个地区，从一类人群卖到多类人群，或者通过并购等手段实现在同一市场覆盖率的大比例提高等。
2、 市场单一、通过增加业务种类实现的快速增长；比如面对同一群消费者，开发出满足其多种需求的系列产品。
3、 通过同时增加业务种类和拓展细分市场实现的增长。比如同时向产业价值链上下游拓展、进入多个行业并服务多种类型的细分市场等
可以看出，企业的增长，无论是通过增加业务种类或者拓展细分市场，都面临着迅速而巨大的变化，变化主要产生在两方面：
1、外部环境：不同的行业、不同的消费者、不同的地区……，几乎没有企业能把自己的一切原样照搬、到处复制并能获得成功。许多知名企业都有在陌生的行业吃亏的经验，也很少企业在面对不同类型的客户需求时做同一种宣传，至于地区，肯德基已经给麦当劳上了关于本土化的很好的一课。差异是必然存在的，某些地区、某些行业、某类消费者可能带来惊喜而另外一些则可能一直制造困扰。企业从1做到100，并不是100个1加起来那么简单，更恰当的公式是：那是通过一系列大小不同的数字，比如1+6+8……这样实现的。
所以企业要实现增长，必须准备好面对外部环境的差异，而且要学会管理差异。如果没有或不愿这样做，那么企业在成长的路上可有的是苦头吃了。
2、内部管理：不同规模的企业，所需的管理复杂度是不同的。举例子来说，小企业中老板认识每一个人，可以直接对每一个人发号施令、鼓劲或者进行奖罚。但在企业不断的成长中，领导者慢慢地只能通过助手或者下级管理集体才能做到这一点。在前一种情境下，企业只需要简单的管理—因为一切都在领导者的掌握之中；而在后一种情况下，企业必须加强规范化的管理，否则他们根本不知道自己的命令在逐级向外传递时，被有意或者无意做了多大改变。
所以企业要实现增长，还必须准备好对内部的管理进行必要的优化。更充分的计划、更完善的组织、更卓越的领导和更有效的控制都是有必要的，要想企业高速发展而不失控，必须给它装备好精良的控制系统。
以下，本文将从管理过程的角度，逐一分析快速成长的企业应当在计划、组织、领导、控制等方面所需进行的管理准备。
计划篇
一、 目标准备
目标是企业管理的基础，它为企业一切行为提供合法依据。企业要想又快又稳的发展壮大，必须建立与环境相符的、科学的、为全体员工所知的目标体系。
a) 与环境相符
企业的目标制定不能超越环境的限制。即企业在制定目标时，应综合考虑企业自身的资源、能力的优劣，结合外部环境的机会和风险，制定出经过努力后可以“够得着”的目标，不宜过高或过低。
b) 科学
企业的目标必须能兼顾企业的长期利益和短期利益：利润和盈利能力，顾客、员工和股东，明星业务与潜力业务……，从而避免杀鸡取卵、寅吃卯粮的情形。
目标要真实、明确。不能嘴上说一套，实际中做一套，企业言行一致才能发挥目标的作用，不至于使员工困惑。尤其是在企业快速发展、几乎每天都要在新环境下解决许多新问题的时候，真实的目标可以成为指路明灯。
c) 为全体员工所知
快速做大的企业，管理经常跟不上。在管理的力量达不到的地方，只能通过共同目标来统一员工的行动。所以如果目标制定出来只有少数人知道，目标就不具备指导行动的价值。
企业的总体目标不仅应经过反复的宣贯使所有员工了解，还应通过科学的分解力争使之落实到每个业务单元、部门和个人身上，以使全体成员担负起各自应尽的责任。
二、 计划准备
目标本身不足以保证其可行性，必须通过计划予以分解。一个好的计划应包括做什么、在什么时间、如何做、谁来做、做成什么样等内容。
a) 任务计划
任务计划应包括在哪个行业、行业价值链上的哪个环节、哪个区域、向哪类群体、提供哪些产品等内容。
正是这些内容，才把企业的目标由一个个虚无缥缈的数字或者概念，变成一系列实实在在、有内在逻辑、可执行落实的实体。而这些内容定义的恰当与否，则直接决定了企业的目标有无可能落实。时下江湖上许多企业或个人的目标，都是“要赚钱”，然而问及“通过做什么来赚钱以及做这个为什么能赚钱”这个问题，却鲜有人能明明白白的回答。
幻想家和实干家的区别正在于此：目标不做任务分解，企业还是在构想的过程中；而一旦开始分解，企业就进入了行动的过程中---因为只有当企业思考了未来要干什么时，才能把它写进计划里去。而开始思考要做些什么任务时，实际上就已经是在行动了。另一方面，那家企业还在思考目标领域的事情，即是“要达到什么”、而不是“该怎么达到”的问题，可见他还是在构想和准备，所以称之为幻想家。
b) 时间计划
时间计划应包括长中短期。从三到五年甚至更长期的战略计划、到一年期的年度经营计划、再到季度计划，都应该尽量被制定出来。
时间计划的第一个作用是：敦促企业立即开始行动。通过时间计划，企业可以把一个又大又远、看起来像是不可能完成的终极任务的总目标，逐级分解为看得见、够得着、有信心完成的长、中、短期目标甚至每天的日常工作。
时间计划的另一个作用是：预先设立标杆，以便随时对比。在快速发展中，因为发展的很快，可能企业中某部分人会陶醉，认为已经做的不错了。但实际上，和计划的时间一对比，他们可能发现，企业需要的是10倍速的前进，而目前只过不是5倍速。许多企业只用年度经营计划来指导发展的问题就在这里，因为没有长期计划，不知道外部环境对自己企业的要求，只是简单地在上一年的成就上简单加一个小小的百分比，就构成了今年的目标。所以常发现，自己年年在增长，怎么越发展越慢。却不知道，行业里其他单位早已抓住机会实现“跨越式发展”了。
c) 举措计划
举措计划描述企业通过什么途径来实现前述任务，它应包括企业在市场营销、生产运营、研发、采购、物流、人力资源、财务资源乃至行政后勤等多个职能领域的举措及其相应需投入的资源。
举措计划可以预先提供全面的实施保证。企业在制定快速发展目标时，自身的资源、能力往往有一定局限性，而有待于在发展中扬长避短。完善的举措计划可以使企业从优势发挥、劣势弥补、机会把握、风险规避等多个方面事先准备、稳妥应对，达到“事无遗策”的完善境地。缺乏这一计划的企业，在发展中极易出现手忙脚乱、首尾不相顾的景象，尤其是那些盲目多元化，用有限的资金大玩“抛接球游戏”的企业，如果实现能事先认真地做一做举措计划，算一算所需调度的资源，可避免许多悲剧的发生。
举措计划可以促成实现各职能的协调统一。在快速发展阶段，企业内不同层级、不同部门的成员对发展的看法、期望的做法等都可能存在差异，比如有人认为应大踏步前进、有人则期望小跑前进等等。如果不经过在举措层面的讨论、评估和统一，不仅可能导致各部门各行其是所造成的举措之间的抵触，甚至连部门内部，也可能因个人观点的不同，带来行动方向和结果的差异。举例子说，市场部要求增加库存以保证供货，而生产部则认为应当削减库存以降低成本；再比如说，招聘人员A认为应当从严控制，精选人才，B则认为企业快速发展，亟需人才补充，应当适度放宽标准；等等。只有通过事先的举措计划，使各职能举措相互协调配合，才能使快速发展健康持久。
d) 责任部门
计划应由责任部门负责制定和落实，并有专门的单位或个人负责检查和监督。兹不详述。
e) 衡量标准
计划应预先制定明确的衡量标准，以便通过对比发现问题、及时控制。衡量标准应来自企业目标的分解，在什么时间、应做到什么程度。标准应尽量选择可量化的指标，辅以少量定性指标。
三、 备选方案
做好充分计划只是努力降低未来不确定性的方式之一。环境无时无刻不在变化，企业既不能没有计划，也不能完全依赖计划。计划之外的其他备选方案是必要的，以保证企业在突发情况下不至于手足无措、应对失当。
备选方案应对其他几种可能的方案做简要描述，同时对于正式计划所忽略的企业凭借“嗅觉”、“直觉”和“拍脑袋”等方式以一定空间，以策万全。
四、 计划与职能管理
计划是以管理过程的视角来分析问题的方法。它与战略管理、组织管理、运营、市场营销、财务、人力资源管理等以职能管理视角来分析问题互为补充。在所有职能管理的模块中，都涉及计划这个过程。所以，无论企业哪个部门，都应该对计划管理予以高度重视，它决不仅仅是公司高层的事情，而是事关每位成员的日常行动的基本纲领。
战略管理涉及战略制定、战略实施和战略控制调整三个部分。其中战略制定就包括本文所论述的目标准备和计划准备两大过程。企业常见的问题就是，只做目标准备，而没有详尽的计划准备，从而使战略成为一纸文本、空束高阁，丝毫起不到管理的作用。解决办法就在于：
做一个有任务规定、时间限制、实施举措、责任部门和衡量标准的好计划。