企业的生产是一复杂的系统工程，生产管理（Production Management）是对企业生产系统的组织设置和运行的各项管理工作的总称。其内容包括三个部分：一是生产组织工作，即选择厂址，工厂总图（设备）布置，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。二是生产计划工作，即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。三是生产控制工作，即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。这些内容包括了物流管理（采购管理、库存管理等）、制造管理（产品管理、品质管理、安全环保管理、设备管理、能物耗管理等）、成本管理、人力资源管理等管理模块。整个生产过程涉及人流、物流和信息流。

　　根据生产管理的系统性特性，生产管理可应用3CS等系统工程的方法进行运作。 3C即持续（consistency）、沟通（communication）和清晰（clarity），S 即系统(Sytem)。3CS管理是一系统管理工程，它是以持续地沟通，清晰的共识，达成统一行动，实现组织目的。也就是：管理者为达成目的，做决策、行举措时，以坚韧的毅力，权变的智慧，让每一位与事相关人员参与，通过不断地、充分沟通，所有参与者对组织所行之事，不仅有一个清晰的概念，对各自的职责了然于胸，而且认可之。3CS管理能在组织内有效地激发员工责任感和合作精神，创建上下一心，步调一致的团队。3CS管理能促进、加强、保持组织和与（非组织成员）相关利益者的关系融洽、合作、共赢。

　　运用3CS管理原理进行生产管理，就是把参与生产系统的所有相关人员纳入生产大系统中，公司坚持以人为本，充分运用物质激励和精神激励，充分挖掘人的潜力，给员工提供各种成长和发展机会，注重企业与个人双赢的战略的管理理念，根据公司战略和生产目标，配置合理的人员，确定分工，明确各自的责、权、利，同时根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式。在合理分工与协作的基础上，充分发挥每个劳动者的专长知识和积极性。以3CS原理，运用各种管理工具，进行全员有效的信息沟通，实现高效管理，从而不断提高劳动生产率。

　　一、     运用3CS原理，在生产管理中应运用好几种管理工具

　　根据3CS原理，在生产管理中较常运运用的几种管理工具有：目标管理、目视管理、7S管理、TQM、PDCA循环、绩效管理等。

　　1、         目标管理

　　（1）目标管理的概念

　　“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

　　（2）、为了执行好目标管理，应坚持做到以下几点

　　A、重视员工的参与作用

　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

　　B、建立清晰的目标体系

　　应以3CS原理的方法，进行目标管理设计的过程的管理，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，一方面要做权、责、利三明确，形成协调统一的目标体系，另一方面，应得到相关部门和人员清楚和认可。只有这样，才可保证每个成员很好地能完成各自的分目标，从而确保企业总目标的完成。

　　C、目标信息及时反馈

　　信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能更进一步加强员工工作表现。

　　综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑战性（可接受性、挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。

　　2、目视管理

　　（1）目视管理的概念

　　“目视管理”是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

　　“目视管理”要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

　　（2）、相关管理工作目视化设计

　　在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　为实现目视管理，应对相关管理工作进行目视化设计，相关管理工作进行目视化设计后，要达到“谁都能迅速判断，精度高判明是好是坏（异常），判断结果不因人而异。”的标准。目视化管理的内容主要有：

　　A、规章制度与工作标准公开化

　　B、生产任务与完成情况图表化

　　C、（与定置管理相结合）实现视角显示信息标准化

　　D、生产作业控制手段现象直观与使用方便化

　　E、物品码放和运送数量标准化

　　F、现场人员着装标准化

　　G、色彩的标准化管理

　　（3）、目视管理的类别

　　A．红牌

　　红牌，适宜于7S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

　　B．看板

　　看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是一种高效而又轻松的管理方法，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

　　管理看板一般有生产看板，异常看板等。

　　 用在7S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为7S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

　　生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。

　　异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。数据支持现场管理是否成效。

　　C．信号灯或者异常信号灯

　　在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。信号灯的种类有发音信号灯、异常信号灯、运转指示灯、进度灯等。

　　D．操作流程图

　　操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

　　E．反面教材

　　反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

　　F．提醒板

　　提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

　　G．区域线

　　区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。

　　H．警示线

　　警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

　　I．告示板

　　告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

　　3、7S管理

　　（1）7S 和7S管理的概念

　　所谓的7S就是“整理”（Seiri）、“整顿”（Seiton）、“清扫”（Seiso）、“清洁”（Seikeetsu）、“素养”（（我错了。。）suke）、“安全”（Safety）、“节约”（Saving）。

　　7S管理方式，保证了公司优雅的生产和办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，同时也是提高工作效率，生产高质量、精密化产品，减少浪费、节约物料成本和时间成本的基本要求。7S的的作用有：改善和提高企业形象，提高生产效率，改善零件在库周转率，减少故障，保障品质，保证企业安全生产，降低生产成本，改善员工精神面貌，使组织具有活力，缩短作业周期，确保交货期等。7S看似简单却精当而实用，它是提升企业管理水平不可多得的良方，同时也是改善个人工作生活素质的秘诀。

　　（2）、执行7S 管理，应强调人文因素

　　7S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，并且与TQM一样，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。

　　4、全面质量管理Total Quality Management（TQM ）及PDCA循环

　　（1）TQM的概念

　　是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

　　（2）、执行TQM，应发挥全员参与，依靠团队力量

　　A、以质量管理为中心,应以全员参与为基础,通过让顾客满意和本组织所有者,员工,供方,合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功。

　　B、吸收生产线上的工人加入改进过程，向员工授权。

　　C、拓宽管理跨度，增进组织纵向交流，减少劳动分工，促进跨职能团队合作；广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

　　D、不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。

　　（3）PDCA循环

　　PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。    

　　生产管理中，实施PDCA循环，坚持持续地改进。

　　二、以3CS原理，做好员工绩效管理

　　绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

　　1、绩效管理应注意的问题和应做好的工作

　　绩效管理根本目的在于绩效的改进。绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程，绩效管理循环的过程是绩效改进的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？在绩效管理中，一方面要看重结果，即企业要实现什么目标，员工做了什么；另一方面，不要忽视过程，即是用什么样的行为做的，同时行为过程中对企业和个人带一什么损益等。因些，为了实现绩效管理的目的，组织上应以3CS原理，应注意和切实做好以下工作：

　　（1）、就目标内容及实现目标方法、手段等需要达成共识。

　　（2）、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

　　（3）、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

　　（4）、绩效改进需管理者与员工双方的共同努力。

　　（5）、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环。

　　2、目标计划绩效考核

　　     （1）、目标计划考核指标

　　     生产计划与指标经济性与员工考核挂钩，是为了“组织有效的生产”、“最大可能提高员工士气，使其全部热情投入优质、高产、低耗、安全的工作目标中”的管理活动。

　　     因些，应以提高员工积极性，确保目标完成为出发点，制定目标计划考核指标，不做一箱情愿的事，企业在制定生产产量指标、质量指标、成本指标等量化考核时，各指标体系的内容，各指标的权重，应是员工可接受的并有一定挑战性。

　　（2）、目标计划考核指标制定过程应注意的问题和做好的工作

　　A、在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

　　B、生产产量指标、质量指标、成本指标与员工考核挂钩时计划做到细致可行，不能偏向生产指标、质量指标、成本指标中的一个指标，使的生产的效率顾此失彼，难以周全，从而导致员工不满。

　　     C、不要出现部分指标员工无论如何努力都无法达到，在月底考核时也不顾实情硬性扣除工资奖金，挫伤员工的生产积极性，使的管理效率下降。

　　     D、杜绝出现部分指标员工根本不用去努力，就可以轻松完成，在月底考核时照发工资奖金。不用去努力就可以轻松完成指标的绩效管理，将培养出员工工作不尽心，散漫情绪蔓延，对优质、高产、低耗、安全起了反作用。

　　E、注意一些难以量化的指标和无形劳动成果的绩效激励。

　　F、量化考核指标应清晰明了，一般员工能及时计箅或知其绩效考核结果。

　　三、运用3CS原理，解决生产管理存在的问题

　　解决生产管理问题，不要抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法解决根本性的问题。这些根本问题没解决，常见的后果便是导致企业生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。

　　因此，在生产现场遇到问题时，要以3CS管理原理，从整个流程的运作上着手，发挥相关生产线、相关工序、相关生产人员等经验和智慧，按确定问题的来源、确定产生问题的因素、确定产生问题的根本原因、改进与控制、标准化等步骤寻找和解决问题。

　　（1）、确定问题的来源

　　在遇到问题时，首先要确定问题的来源。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去确定问题点究竟出在哪里。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，遇到问题时，确定问题的来源绝对不只是要追查责任，抱怨有关部门或有关人员等，而尽快组织有关部门的相关人员，建立工作组，以团队的方式进行排查。

　　（2）、确定产生问题的因素

　　确定问题的来源之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行分析，确定产生问题的因素。

　　（3）、确定产生问题的根本原因

　　当真正确定产生问题的因素时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析，分析存在这（些）因素的根本原因。这一步是对导致不正常情况的核心问题的分析，它将决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。

　　（4）、改进与控制

　　找到出现问题的核心问题后，制定卓有成效地企业的整改计划。

　　（5）、标准化

　　在实施了有效地改善措施之后，还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行。这样，企业才能出色地控制问题

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