马文·哈里斯是美国著名人类学家，是文化唯物论的倡导者。在1983年出版的《文化人类学》一书中，他对前人提及较多的“濡化”概念作了一些新的解释，可以帮助我们理解文化在代际之间的传承。

　　哈里斯认为，在一个社会中，下一代的文化往往在许多方面与上一代相似。生活方式之所以能够延续，部分原因是由于受到一个被称为濡化（Enculturation）的过程的作用。他认为，濡化部分是有意识的，部分是无意识的。在这一过程中，老一代引导、敦促和强迫年轻一代采用传统的思想方法和行为方式。濡化，主要是老一代人掌握了奖励和惩罚儿童的手段，每一代人都被教导不仅要重复老一代人的行为，而且要奖励符合他们自己濡化经验的行为，惩罚那些不符合去濡化经验的行为，至少不是鼓励。

　　哈里斯认为，濡化是现在人类学研究的中心。一些人之所以没有认识到濡化在保持一个群体行为模式和思想模式中的作用，根子在于其民族优越感。同时，虽然文化相对论是一种在科学上可以接受的方式，但是也大可不必将食人俗、战争、以活人为祭品、贫穷当成有价值的文化成就。

　　但是，濡化也不是全能的，而有其局限性。仔细观察生活场景就会发现，现在人们的生活方式有很大一部分不是由于濡化形成的。上一代人并没有将文化模式完整地传给下一代。同时，下一代也没有全部照搬旧的模式，而是不断地增加新的模式。因此，濡化只会使文化延续，而不能使文化演化。即便就其“延续”功能来说，濡化也有其局限性。一个模式被保留下来，往往并不一定时上一代教导的结果。保留下来的模式，往往是对社会生活中相似的条件作出反应的结果。换句话说，人们可以被教导这样行事，但是他们往往由于不能控制的客观条件而不得不以另外一种方式做事。

　　结合哈里斯的濡化理论来理解企业的文化，我们可以得到三个方面的经验：

　　第一，任何企业，自打成立之日起，就形成了一种文化，对于新加入者来说，受到的濡化体现在企业工作的各个方面的。但是重要的可能是哈里斯所说“奖励和惩罚儿童的手段”，这些东西，在企业来说自然就是制度了。正所谓“习气之所由成，人君之刑赏为之也。”在这种濡化过程中，需要领导者注意的是，濡化的不仅仅是好的东西，不良的思维和行为模式也一并蕴含在濡化的过程中。

　　第二，从不同企业之间文化模式的比较看，不管其“文化相对”的特征多么明显，我们还是需要弄清楚一个问题，就是文化总是有优劣其分的。正如食人等习俗不能成为有价值的文化一样，一些号称“适合”的企业文化，总不能成为企业文化的主流。因此，不同企业的文化发展可以有阶段，同样的理念可以在不同群体中表现为各种形式，但总有一种能够能够作为“统摄”要素的企业文化，比如，人性的、科学的、诚实的、创新的，等等。在这个意义上讲，企业文化也应该有相应的“进化理论”。

　　第三，正如社会文化一样，濡化只在企业文化中起到延续的作用，而企业文化总是在变迁的。这个变迁的过程，大部分是由下一代的创新行为所导致的。而且企业内外部的发展变化越快，企业文化的变迁也越快。而在这“越快”中领先的企业，一般可以创造更多适应企业成长的文化；当然，变化慢的企业，其竞争力则可想而知。