【概要】 1998年破产的长期信用银行,被日本政府国有化后,转卖给美资PE橡树基金,并更名为新生银行。基金管理下的银行大胆处理不良贷款,并成功地重新上市,成为泡沫经济结束的标志。但好景不长,未完成战略转型的新生银行,在金融危机后重陷困境,举步维艰。这使得日本各界开始认识到,比起精明的财务投资人,务实的战略投资人可能更有利于日本企业再生。
 
 　　1.八城政基：来自日本的建行独董
 　　2004年9月21日，新任建行行长常振明郑重宣布其股份制改造完成。众多媒体在关注建行上市日程的同时，也注意到常振明介绍的一位来自日本的独立董事八城政基（Yashiro Masamoto）。任命日本人为大型国有银行的独董，毫无疑问是破天荒的第一号。
 　　尽管这位75岁高龄的日本银行家没有在会场露面，但八城作为新生银行社长的身份，以及其埃克森石油和花旗银行的背景，已在中国经济媒体传闻甚广了。
 　　接手建行的常振明所面临的课题，与当年的八城几乎毫无二致。经济媒体也很容易理解常振明这位国手级围棋神童的借势之招：以其新生银行的经验，协助建行处理不良贷款和银行业务的转型。
 　　2000年接手新生银行----前身为破产后纳入国有的日本长期信用银行（长银，LTCB）之后，八城政基便破旧立新并举。首先大刀阔斧地处理不良贷款，同时，将银行业务的重心由薄利的传统企业贷款，转向回报较高的零售金融和投资银行业务。很快使得银行经营大幅改善，终于在2004年2月实现重新上市，八城由此被看成银行起死回生的神医。
 　　然而，就像众多的肥皂剧那样，Happy Ending之后，再也没有观众去关心主人公的命运。随着建行2005年在三地同时成功上市，八城政基以及背后的美国橡树基金（Ripplewood Holdings）也逐渐从中国媒体上消失了。
 　　其实，中国媒体知道的新生银行的故事只是上半场而已----虽嫌俗套，但也精彩。故事的下半场----重陷困境的故事，却没有多少人关心。而这尽管颇显沉闷，但相信会使我们受益更多。
 
 　　2.橡树基金：银行再生的前台和后台
 　　1998年的某一天，橡树基金创始人蒂莫西•柯林斯（Timothy C. Collins）在从纽约飞往东京成田的头等舱里与邻座日本老绅士无意搭讪中，得知对方是时任花旗银行日本的会长八城政基，喜出望外。与柯林斯的邂逅，改变了八城到伦敦安度晚年的计划。在柯林斯的反复说服，八城终于答应出山。这个媒体至今还盛传着的巧遇，便促成了新生银行的今天。
 　　当时，日本国内不仅对来自纽约的橡树基金还相当陌生，而且对私募股权（PE）基金的概念还不熟悉。日本长期信用银行最后一任行长安斋隆，甚至曾当面质问初次见面的柯林斯：“你们是秃鹫基金吗？”
 　　曾经是美国UAW（全美汽车工会）积极分子的柯林斯不能接受这种指责，他通过记者反论道，橡树基金是以产业整合和企业再生为目标的“产业再生基金”，不应该与将企业低价买进，分拆后高价转手的秃鹫基金相提并论。
 　　1956年出生于肯德基州的柯林斯，与华尔街的精英们的华丽履历大相径庭。高中未毕业便到一家汽车零件工厂就职，并因此成为工会组织UAW的成员。但1974年的石油危机使柯林斯失业，第二年他选择了到德堡大学攻读哲学。
 　　大学毕业后进入一家汽车发动机工厂，两年后接受上司的建议进入耶鲁大学，攻读MBA课程。1984年才开始作为华尔街的一员，其间，也曾在投行和慈善事业之间踌躇，最终加盟加拿大并购基金的Onex Corporation，由此开始施展柯林斯的并购才能。
 　　1995年创立的橡树基金，尽管办公室开设在纽约闹市的洛克菲勒中心，基金名称却是源于柯林斯家族150年前在家乡的烟草农场，表明其基金是以坚实的实业投资为基础的。橡树基金延续了在Onex时代的“产业伙伴手法”（Industrial Partner approach），对投资对象不是作为单个并购企业看待，而是着眼于整个产业战略，以其为中心提出产业整合的方案。
 　　同时，为实现这一手法，橡树基金大规模地网罗有经验的经营人才，将其派遣到投资企业中。兼有日美金融背景的八城政基，自然是柯林斯进入日本市场的首选，飞机上的巧遇，很难说不是橡树基金精心设计的演出。
 　　1999年，八城出任专门为收购长银而设立的基金New LTCB Partners 的首届代表（LTCB为长银的英文缩写），从此拉开了长银再生的序幕。基金总额高达1200亿日元，在当时的日本实属罕见。基金股东除了橡树基金外，还包括GE Capital，德意志银行等10家日本以外的金融机构。
 　　另一个值得注意的是，除了活跃在前台的八城这样的经营团队外，橡树基金在日本最强有力的后台便是三菱商事顾问槇原稔（Masahara Minoru）。
 　　槇原是三菱集团创立者岩崎弥太郎的重孙女婿。1987年任三菱商事美国社长后，历任三菱商事社长和会长，成为三菱集团的代表性人物。
 　　槇原与柯林斯是纽约时代的旧交。急于进入投行业务的三菱商事，与对日本兴趣浓厚的柯林斯一拍即合。三菱商事不仅直接投资橡树基金，而且还派遣员工进入基金学习。正是有了槇原的深厚人脉关系，一介洋人的柯林斯才敢于蹚日本企业再生这潭浑水。
　3.长银的新生：日本人难以释怀的无名火
 　　八城加盟橡树基金后，立即参与收购长银的工作。在与其他三家投资组合的竞标中胜出的橡树基金，以10亿日元的代价收购长银，并于2000年更名为新生银行。随后，橡树基金对银行增资1200亿日元，并进行了大刀阔斧的改革，首先做的是清理不良债权。没有了过去的千丝万缕的人际关系，新生银行放手对不良贷款进行了严厉的清理。
 　　另一方面，新生银行通过与其股东的欧美金融机构的合作，将的主要业务定位于证券化上，以改变单纯依靠贷款的盈利模式。同时，新生银行通过设立电话银行等服务开拓个人客户，并通过收购消费者金融等，多方位拓展个人业务。另外，新生银行导入先进的信息系统，也为完善银行风险控制，提高管理效率提供了良好的基础。
 　　依据“瑕疵担保条款”，日本政府先后投下近8兆日元，以处理长银旧债。同时，新生银行经过四年的改革和努力，2004年2月在东京证券交易所再次挂牌上市。首家大型银行的起死回生，成为日本泡沫经济总清算的一个标志。而橡树基金逐步卖出新生银行股份，实现投资利润约2300亿日元，扣除其投入的1210亿日元等，净利润约有1000亿日元，可谓获利丰厚。 
 
 　　然而，这并不是个皆大欢喜的结局，甚至，部分日本人和媒体都激怒了。
 　　激怒日本人的，不仅仅是橡树基金的高额利润，更加火上浇油的是，对橡树基金的高额利润，日本税务部门居然收不到一分钱的税！
 　　一时间，日本媒体几乎是一边倒地谴责橡树基金利用“不平等条约”谋求暴利，连以国际派著称的咨询师大前研一也加入了发难的阵营，在野党（民主党）也推波助澜，借此机会攻击自民党的失政。各种指责集中在两点上，(1)被视为“不平等条约”的瑕疵担保条款，（2）暴利之后的完美避税。
 　　首先，橡树基金与日本政府在当初收购长银的协议中加入的“瑕疵担保条款”，简单地说是售后三包服务。该协议规定“新生银行所继承的债权，若在3年以内贬值20%以上，则可以要求政府进行收购”。
 　　有此协议在手，新生银行才得以无所顾忌地清理不良债权。但这也导致了大型百货公司崇光，酒店连锁店第一饭店等知名企业的倒闭。而这也是刺痛日本民众神经的原因之一。
 　　更让日本舆论动怒的是橡树基金的完美避税。原来收购长银的主体New LTCB Partners设立在荷兰，而根据两国租税条约规定，划分为“其他”类的股权投资收入的征税权不在源泉地国的日本，而属于居住地国的荷兰,其结果是橡树基金一分钱都不必交给日本政府。
 
 　　面对愤怒的媒体，柯林斯只有叫屈连天。因为投资界的同行都明白，橡树基金的做法其实并无特殊之举，至少，海外避税手法是业内惯例而已，并非橡树基金的独创。而被人诟病为“不平等条约”的“瑕疵担保条款”，只是日本政府因未能给予投资人审查资产内容的时间，而采取的一种应急措施。
 　　至于收购价格过低的指责过于肤浅。企业资债相抵后，以低价甚至零价格收购案例不足为奇，中国动向收购日本运动服装公司Phoenix只用了象征性的2日元。
 　　同样，日本政府为处理长银债务而投下的8兆日元，并不是为拯救一家破产银行，而是为维护整个金融体系的稳定。维稳至上，中外无别。
 　　然而，日本政府面对就事论事的舆论，却一直保持沉默，不予辩解。并非日本政府有骂不还口的涵养，而是其心中有难言之隐：尽管政府投下巨额资金，但扶大厦于将倾的却不得不依靠外资基金。大前研一等有识之士并非不明就里，但这等无名火实在是无处发泄呀。
 
 　　4.重陷困境：未能新生的新生银行
 　　故事下半场，也是从一个平庸的开场开始。
 　　2006年12月13日，日本国会通过了一项限制消费者金融利率的法案，根据此法案，消费者金融公司不仅要降低贷款利率，更重要的是，还要追溯超收利息。消费金融公司遭到毁灭性打击，拥有消费金融子公司的新生银行受此影响，在2007年3月决算时重新陷入609亿日元的赤字。
 　　由于新生银行盈利情况和目标相差甚远，日本金融厅于2007年6月向其发出了业务改善命令，时任行长蒂埃里·波提（Thierry Porte）引咎辞职，使得已退为顾问的八城政基以80岁高龄不得不重掌帅印。经过八城的努力，2008年3月期的决算总算扭亏为盈。然而，面对随后而至次贷危机引起的全球金融危机，八城也无回天之力，在09年和10年连续两年均创下1400亿日元巨额赤字的记录。
 　　2009年6月，新生银行与另一家日本银行——青空银行将在2010年实现合并消息见诸报端。青空银行的前身是和长期信用银行在同一时期破产的日本债券信用银行，被政府接管后卖给了由软银及欧力士等的投资组合，现在又转卖给美资基金Cerberus Capital旗下。
 　　虽然两家银行合并将产生日本第六大银行的噱头比较诱人，但外界普遍不看好这对难兄难弟的合并，大多认为这不过是抱团取暖，其背后无疑是有日本政府和金融厅的压力和撮合。
 　　最终由于新生银行财务过于糟糕，青空银行的大股东Cerberus拒绝合并。2010年5月14日，新生银行和青空银行正式发表声明放弃合并的计划。随后，2010年6月，八城宣布辞去新生银行各种职务。曾经辉煌的金融老兵的黯淡退场，让人徒添几分惆怅。
 　　没有了八城的新生银行在2011年3月期的利润达426亿日元，看似实现扭亏为盈。但扣除2921亿日元由于处理优先债券的收益，从主营业务上看，似乎，难以评价它已经实现了新生。2012年期新生银行的战略标榜着要由防守改为进攻，但我们不敢确定，在地震之后的日本能否找到合适的进攻目标。
 
 　　伴随着从长银到新生银行的故事，上半场里，橡树基金扮演着外来的银行再生承包户角色，把一个几乎无人敢接手的破产银行，改造成一个信息化的先进银行。同时，通过处理不良债权和银行重新上市，获取巨额利润并及时抽身，不愧为精巧的财务投资人。
 　　然而，我们看到故事的下半场，那个蹉跌磕碰的银行时，除了叹息时运不佳之外，不禁要问，为银行上市而倾其全力的橡树基金，在为实现银行战略转型做了多少准备？如此不堪市场风雨的新生银行，也使得日本各界开始认识到财务投资人的局限，即使他们精明过人。
 　　与此形成对比的，来自中国的收购者大多是作为战略投资人的实业企业，与通晓各种金融手法和日本法规的欧美投资家相比，他们可能略显笨拙，甚至稍带粗鲁。然而，我们可以有信心地对大家说，比起精明的欧美财务投资者，来自中国的务实的战略投资人可能更有利于日本企业再生，也应更受欢迎一些。笨拙，有时也是一种优势。