TCL李东生：国际化领导力
李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，在那篇同题的文章中他写到：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰一生的年龄可达70岁，但要活那么长，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用150天左右的时间经历一场痛苦的蜕变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月。……我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。……在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重开启我们企业新的生命周期。”
写这篇文章的背景是TCL的国际化并购进展不畅，2004年，TCL在汤姆逊和阿尔卡特两宗并购案上，并购前的准备不足、并购中的管控不细、并购后的执行不力，早已成为中国企业国际化最经典的“反面教材”。整个过程像一场连环噩梦，让李东生感到有些难堪的是，联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意，但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后，不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标，而且其在中国市场的份额也出现了下滑。
回头来看，TCL在国际化之初遭受重创的根源并不是国际化本身，而是吃了产业升级和技术革命的大亏。液晶技术几乎一夜之间取代传统的CRT技术，单这一棒就将TCL打蒙了。核心技术的缺失和产业方向的迷茫，历来是中国家电企业的“阿喀琉斯之踵”，虽然上世纪90年代，中国家电业以价格战取得过对海外品牌的短暂胜利，可是一旦动了技术根本，立刻集体败下阵来。走出去之前，中国家电企业似乎还能依靠本土市场，苟延残喘，一朝走出国门，对手的凶猛就难以抵挡了；通讯方面，尤其是手机领域的竞争也日趋激烈，山寨机的冲击也有目共睹，玩概念、赌营销等手段早已无用武之地。
虽然成功扭亏为盈，但是盈利并不代表健康，如果不能在核心技术和创新能力上有所突破和提升，一遇风吹草动，危险依然存在，康复了也可能再度接近病入膏肓的状态。正是基于这样的认识，2008年，在大环境疲软下，TCL毅然上马液晶模组项目，吹响了向产业链上游进军的号角。在模组项目顺利实施之后，2009年，TCL又联合深超科技投资有限公司共同斥资245亿组建华星光电，此举意在打破国际巨头在液晶面板行业的垄断地位。虽然面板行业本身存在风险和变数，但是笔者在与华星光电CEO贺成明交流后，对他的团队和项目还是持乐观态度。
除了积极向上游产业链延伸之外，产品本身，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在LED和互联网电视领域，取得了多项国际专利。以显示终端为核心、垂直一体化整合上下游产业链的战略布局也已浮出水面。
通讯产业，在与阿尔卡特度过艰难的磨合期之后，TCL手机积极吸纳对方在技术、设计、品质方面的长处，结合自己的优势，开发出多款性价比颇高的产品，到2010年第二季度，整体销量已跃升至全球第七位。
TCL2010年报显示，TCL公司2010你那实现营业收入518.7亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元，各主营业务重新回到增长轨道。
李东生说，“中国市场其实很早就与全球同步，很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈，利润比海外低很多，生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业在同一个市场比拼，就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野，而这个能力和视野在国内市场无法得到。”