东软20年只是刘积仁眼中的童年,成人礼似乎刚刚开始。
它从创业时期的披荆斩棘到今天站稳脚跟,是因为总是“三心二意”不断适应多变的世界:从系统集成向提供服务转变,从销售产品向业务运营转变。如今,东软还要从B2B领域转向B2B2C领域,直面消费者。
这种灵活曾一度被外界解读为刘积仁的“机会主义”,他践履了中国企业“适者生存”的进化路线。
尽管这使得东软跳跃式商业模式看上去像一只变色龙,但骨子里却是一只时刻保持危机感的雪豹。
如果说东软跳跃式的商业模式让它看上去像一只变色龙,那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。
刘积仁把东软走过的20年比作童年,这听上去像一个浪漫的比喻。这位创始人仍有艺术家情结,“童年有最宝贵的东西,就是天真、顽皮,充满好奇心,有学习的渴望,开始认知,最终你可能要试图离家闯天下。”
离开巢穴、行走天下往往是一个人的成长标志,这也意味着对未来充满信心。“这20年如果从行业发展来看,我们真是童年,即未来还有巨大的空间,很长的路要走。”
东软的成人礼显然不止于此,它从创业时期的披荆斩棘到今天站稳脚跟,是因为总是“三心二意”不断适应多变的世界:从系统集成向提供服务转变,从销售产品向业务运营转变。如今,它还要从B2B领域转向B2B2C领域,直面消费者。
这种灵活曾一度被外界解读为刘积仁的“机会主义”,他以“前瞻性的机会主义”带领东软走了一条“从硬到软”的另类路线,如果说这种跳跃式商业模式让它看上去像一只变色龙,那么骨子里它却是一只时刻保持警醒的雪豹。不变的是,东软始终是“以软件和服务为核心,通过创新来驱动发展和生存的公司”。
这种适时的成熟也许会驱使它“离家出走,奔向更大的世界”。刘积仁希望东软创业精神永续,因为未来仍面临二次创业,只不过战场移至更加广阔的海外。他为东软下一个十年设定的目标是,国际业务收入要占东软全部收入的60%以上,营收目标达200亿,是现在的5倍。
变色龙“外衣”
灵活的人才有出路
东软到底是一家什么样的企业?在20年成长过程中,东软因为自己的业务多元、转型调整总是一次次遭到质疑,甚至被叫做“四不像”公司。
1991年,年轻的东北大学教授刘积仁于母校创立东软之时,大家曾有一个“微软的梦”,但当遭遇一次盗版事件后他们心有余悸,“提供解决方案与服务风险更小。”直至1996年成为国内首家上市的专业化软件公司,东软亦将软件外包做得风生水起,却将自己越来越清晰地定位于IT解决方案与服务提供商。
于是,关于东软是中国的微软还是IBM这样的提问从未间断过。刘积仁却并不在意外界的噪音,“企业像一个人一样,它必须很敏感地知道外界环境,构造一种竞争能力,最傻的人是不管天气怎么变化,始终还是穿同一套衣服。东软应该学会灵活,在森林里,在雪山上,在草地上,都知道我们穿什么、用什么。”
在他看来,发展才是硬道理。东软在中国信息化浪潮之中从捷足先登到“数字圈地”,先后涉及电信、电力、金融、社保、医疗等多个领域。在产品工程解决方案领域,东软与跨国公司合作,提供车载信息、数字家庭产品、移动终端和IT产品等嵌入式软件开发和服务。东软还提供IT咨询、业务流程外包等服务和IT教育与培训。甚至,中国第一台CT机也诞生在这里。
从卖产品到卖解决方案,现在听来并不新鲜,但当时却让年轻的总裁王勇峰久违了钻研的热情。“在2000年到2005年的时候,我特别希望行业报纸讲到哪些公司又做战略转型了,今年这些公司新的战略是什么,特别爱看这个。”他坦陈,“折腾一笔没有几千万上亿的钱不行,不能随便老发布新战略,但一成不变就能发展得很好吗?”
答案是否定的,因为这一次东软又大张旗鼓地提出要从“B2B领域转向B2B2C领域”,也就是说它要直面消费者。
东软将未来寄希望于“熙康计划”。未来是移动互联的天下,东软将通过软件技术、医疗设备与互联网的结合,与大型医院合作推出健康管理平台,为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等系列医疗服务。
这是东软接近市场的“最后一米”。“原来我们更关注B2B的结构,现在业务线往前延伸,相当于‘最后一米’,将进入到家庭、个人。”东软高级副总裁卢朝霞告诉记者,东软将建立自己的连锁健康管理与服务中心,其背后连接与东软合作的医院信息管理平台。当消费者体检出异常状况时,则能得到医生的远程建议,及时去医院就诊。
“过去我们是通过卖医疗设备来拓展市场,现在我们和大医院的合作将建立健康管理与服务中心。在体检中心,消费者除了使用我们的医疗设备,还能享受相应的医疗服务、医疗支持、知识库的应用。这实际上使得医疗设备得到更持久的回报,为用户持续创造价值。”卢朝霞解释。
但是,不管东软销售的是什么,它只有一个核心——软件,只不过这个软件是以其他形式表现,从一张光盘“灌”到了其他介质中。对刘积仁来说,把软件演绎为解决方案、数字医疗和IT服务,是一件极具浪漫和想象力的事情。
东软20年进化史:基因决定速度 软件的黄金时代
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