中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流
对于中国企业界来说，几年来一直引起他们高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻（较为成型的企业普遍只有10岁左右，部分20岁的还能领跑的企业已经属于不可多得）的中国企业集群来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然还需要他们为此转变和付出更多。
由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。在今天的中国，已经有越来越多的舆论，开始反思体制改革近30年来的企业发展模式是否能够继续奏效。这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流。
“一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾指出：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”
转型：别无选择
哈佛商学院的唐纳？萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者能力强，会因时而变的企业才能持久成功。毫无意外，中国的企业正在试图沿着唐纳？萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路。他们的道路不同，命运也各不相同。诸如联想这样的万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，他们开拓战线，进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。当然，或许只有典型的中国企业，还在不断地喊着多快好省的口号，一心想“做大做强”。
许多中国企业正面临着战略转折点，中国经济在过去几年增长速度很快，同时也带来了一些新的挑战。典型的例子会一再被提到：联想公司过去几年采取了多元化战略，与进入中国的戴尔等电脑公司竞争，使得联想对其核心业务销售模型进行选择，面临着痛苦；海尔也开展了包括金融领域在内的多元化业务；TCL过去两年里进行大规模的海外发展，结果也遭遇到重大挫折。
中国企业面临战略选择的外部原因主要是：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化；产业生命周期的演变带来的影响。在这种不确定性的环境下，中国企业应该如何应对才能保证在竞争中不会被淘汰，这是我们非常关注的问题。
市场开放是驱使在中国经营的跨国公司行为改变的关键驱动因素。九十年代以来，中国市场逐步开放，表现在产品自由度和所有权自由度都在增强，在不同的行业中竞争程度是不同的。在逐步开放的过程中，那些产品和所有权都受到限制的行业里，公司大部分时间建用立在人际关系上，通过关系进入市场，被称作结构定位部署；在开放度很高的行业里则存在着激烈的竞争，企业要想成功就需要有核心竞争力，有世界级的竞争能力。
根据长江商学院曾鸣教授的研究，市场竞争程度与企业能力的演变分三个阶段：第一阶段是八十年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是九十年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；上面两个阶段都处于寻租阶段，到了2000年开始全面竞争，进入第三个阶段，此时企业若要取得成功就需要有好的品牌，需要创新能力和较强的组织管理能力。
另一个特点是，中国企业一直都有很强的“500强情结”，成为世界500强常与“做大做强”的口号连在一起，作为中国企业模糊的未来之路。在今天这样的战略转折点上，需要对未来有个清晰的规划，兼并后的整合将重塑企业的DNA，要把握好这个契机，为企业产生一种新的良好的DNA.在联想、TCL这些著名的并购发生之后，企业领导者应该有远视地去为企业发展新的文化、新的做事方法、新的价值观，通过这样合并的过程，把原来的企业植根到另外一个企业里面，从而产生一种根本的改变。这才能真正走上世界级企业的道路，而不是单纯用销售收入来排名世界500强，或是徘徊在到底是先“做大”还是先“做强”的逻辑混乱中。
中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流
对于中国企业界来说，几年来一直引起他们高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻（较为成型的企业普遍只有10岁左右，部分20岁的还能领跑的企业已经属于不可多得）的中国企业集群来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然还需要他们为此转变和付出更多。
由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。在今天的中国，已经有越来越多的舆论，开始反思体制改革近30年来的企业发展模式是否能够继续奏效。这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流。
|博锐|27“一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾指出：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”
转型：别无选择
哈佛商学院的唐纳？萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者能力强，会因时而变的企业才能持久成功。毫无意外，中国的企业正在试图沿着唐纳？萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路。他们的道路不同，命运也各不相同。诸如联想这样的万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，他们开拓战线，进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。当然，或许只有典型的中国企业，还在不断地喊着多快好省的口号，一心想“做大做强”。
许多中国企业正面临着战略转折点，中国经济在过去几年增长速度很快，同时也带来了一些新的挑战。典型的例子会一再被提到：联想公司过去几年采取了多元化战略，与进入中国的戴尔等电脑公司竞争，使得联想对其核心业务销售模型进行选择，面临着痛苦；海尔也开展了包括金融领域在内的多元化业务；TCL过去两年里进行大规模的海外发展，结果也遭遇到重大挫折。
中国企业面临战略选择的外部原因主要是：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化；产业生命周期的演变带来的影响。在这种不确定性的环境下，中国企业应该如何应对才能保证在竞争中不会被淘汰，这是我们非常关注的问题。
市场开放是驱使在中国经营的跨国公司行为改变的关键驱动因素。九十年代以来，中国市场逐步开放，表现在产品自由度和所有权自由度都在增强，在不同的行业中竞争程度是不同的。在逐步开放的过程中，那些产品和所有权都受到限制的行业里，公司大部分时间建用立在人际关系上，通过关系进入市场，被称作结构定位部署；在开放度很高的行业里则存在着激烈的竞争，企业要想成功就需要有核心竞争力，有世界级的竞争能力。
根据长江商学院曾鸣教授的研究，市场竞争程度与企业能力的演变分三个阶段：第一阶段是八十年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是九十年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；上面两个阶段都处于寻租阶段，到了2000年开始全面竞争，进入第三个阶段，此时企业若要取得成功就需要有好的品牌，需要创新能力和较强的组织管理能力。
另一个特点是，中国企业一直都有很强的“500强情结”，成为世界500强常与“做大做强”的口号连在一起，作为中国企业模糊的未来之路。在今天这样的战略转折点上，需要对未来有个清晰的规划，兼并后的整合将重塑企业的DNA，要把握好这个契机，为企业产生一种新的良好的DNA.在联想、TCL这些著名的并购发生之后，企业领导者应该有远视地去为企业发展新的文化、新的做事方法、新的价值观，通过这样合并的过程，把原来的企业植根到另外一个企业里面，从而产生一种根本的改变。这才能真正走上世界级企业的道路，而不是单纯用销售收入来排名世界500强，或是徘徊在到底是先“做大”还是先“做强”的逻辑混乱中。
给战略转型者的建议
首先，中国企业要转型的话，就要重塑企业的“DNA”。
这个方面的工作，包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。其实中国的很多企业在十几年的市场经济发展过程中，很可能已经有所积累。当时企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境，但是当这些企业要转到另外一个生命周期的时候，企业的DNA已经不适合新的生命周期，这时候就要塑造新的企业DNA.这就是中国企业转型最关键的问题。
对一个中国企业的领导人来说，首先要有一个很清楚的判断：我需不需要改变我的企业的DNA？假如需要，怎么样去改？什么时候改？中国企业要对这些问题有一个很好的答案。这是企业领导人的一个认知过程。
第二，明确我们要做什么，朝着什么目标去做？
目标是肯定要有的。但是具体怎么去做各个企业具体情况都不一样。例如经常发生的收购事件，非常吸引媒体注意力，但是看深一层，无论是中国企业收购海外企业，还是相反，它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B， DNA不一样。当企业合并时，它们就要重塑企业的DNA，当然在重塑的过程中，能够产生一种新的DNA，那么希望这是一种良好或者说是健康的DNA.
联想对IBM的PC业务的购并，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合、DNA的融合。这种融合怎样达到业务成功的目的？就是要通过合并的过程，把新的文化、新的做事方法、新的价值观，植根到另外一个企业里面。希望能够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大，所以才会有联想大批挖来戴尔的高级管理人才的做法，这相当于把三种不同的DNA，融合成为一种。
在过去十几年间，很多中国企业在财务数字一项上看非常成功。中国的企业做得比较好的有几类，第一就是充分利用了中国的低成本优势，尤其是人力资本的低成本；并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面，比如说格兰仕，就是以绩效成本领先优势的一种战略。另一种就是利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功。最典型就是国产手机厂商。中国手机从零发展到市场份额一度超过50%.第三种就是尽量利用国家的行业政策给予的有利条件，有一些保护是一种潜规则。
但是好的国外的公司制胜的根本一招是创新。采取的都是差异性的战略。这种差异可能是产品的差异、技术的差异，也可能是服务的差异或者业务模式的差异。差异的基本来源是创新。
目前，中国企业的这三种传统优势都还有可持续的机会，但是危机也已经越来越突出。政策保护的优势很简单，只是取决于政府决策。低成本优势有持续性，如果产品中雇员工资的成分还占很大百分比的话。其危机在于，低成本的反面在于你的产品不需要创新和进步，怎样应付这个改变？再说对环境的熟悉这一优势，举手机的例子，国产手机的农村包围城市战略取得了很大的成功，但是国外的公司也可以学到这一套。这种优势的连续性会打疑问。
业务转型的准备
企业业务转型首先是业务方向的重新选择，然后是根据新的方向对企业本身的各个方面做出相应调整。
正确的业务方向选择需要企业对所要进入的行业有深入的认识，并进行有效的行业分析。正确的行业分析要求企业了解市场的真实状态，以及其他竞争者的战略和在市场上所采取行动，并与他们做比较，同时还要了解行业价值链上下游企业的动向，把握行业的发展趋势等。
通过分析其所在的行业和比较同竞争对手相对的优势，企业必须决定在哪里竞争，如何竞争，以及何时竞争。当确定了这些之后，企业才能决定自身的转型方向。
转型从来是一个系统的复杂过程，同时也有一些基本的原则可供参考：
第一、高层的强力推动是关键。企业的转型，总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者” .他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。
第二、注重沟通。转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。
第三、精心策划的项目框架。项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。
第四、跨职能的整合。通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政。
第五、评价体系。需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
第六、详尽的方法和可行的方案。作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。
第七、强大的项目工作组。需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。
总之，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，要有全局的眼光。而在转型的步骤上，从远景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能说完成了转型。