李方
汉哲管理咨询集团 高级合伙人
这个案例有点意思。因为有两个焦点问题是值得探讨的：一是企业品牌建设之路应该沿着什么顺序走下来？二是国有企业探讨品牌建设问题，带有了很大的不确定性与非市场行为性。案例企业之所以后来出现混乱，工作推进不下去，主要是因为他们没有掌握这项工作的方法。下面我们沿着两个焦点问题分别探讨一下。
企业品牌建设是一个有章可循的过程。一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。品牌定位：就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有消费者才能造就企业”。企业通过定位使产品变成品牌。这个案例有点特殊，案例企业是向客户提供服务（行李系统、客桥、捷运、电梯、弱电等运行维护工作）的，故该企业是通过定位使服务变成品牌。品牌定位要研究目标客户群、利益诉求、原因支持、品牌个性等。案例中的党委书记实际上在考虑品牌定位的事。她提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务理念，不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。基本上扣住了利益诉求、原因支持、品牌个性等问题。只是还不够深入与具体，还有点“朴素”。比如，客户利益诉求分为理性利益诉求和感性利益诉求。理性利益诉求是从功能上满足客户需求，而感性利益诉求是从情感上满足客户需求。但党委书记对服务进行品牌定位的大思路是对的。
品牌设计主要研究品牌构成要素，包括目的、内容、结果。其中内容又包括品牌名称、理念、说明、口号、图案、故事等等。案例中的党委书记在后面也考虑了一些品牌设计的内容，可惜由于没掌握方法，很不全面。其他关键人物与部门也没有在这方面提供有建设性的支持。需要指出的是规划部提出的“管理”的思路完全的另外一件事，与品牌建设过程没有直接关系。所谓“管理”是要解决由哪个部门来主导这件事，以什么样的制度和流程来控制此事的进程，以及品牌建设工作完成后，如何推广，如何评估考核等事宜。品牌管理这件事一般在企业里面是由市场部来主导的。我们不知道案例企业的组织架构，有没有市场部？这个规划部是什么定位？什么职责？如果没有市场部，那这个部门是可以成为负责此事的主管部门的。
多品牌发展策略也是企业品牌战略的一个重要部分，案例企业中的副总考虑的是这件事情。可是此事从顺序上肯定是在品牌定位与品牌设计之后才能进行的。也就是说，企业的整体品牌必须先树起来，才能考虑子品牌的问题。副总提出的七大专业技术服务各做一套品牌系统，企业主品牌自然就有了的想法是不对的。多品牌发展有四大模式：统一品牌模式、混合品牌模式、独立品牌模式、不相关品牌模式。采用什么模式需要认真的分析，然后做出决策。不过在本案中，笔者认为在原来没有什么品牌基础的情况下，比较适宜从统一品牌做起。客户连主品牌是什么都没有认知时，不太可能通过子品牌的建立对主品牌认知。而且那样做很有可能造成客户对企业品牌认知的混乱。
第二个焦点问题是国有企业品牌建设问题，这个倒是非常现实也值得深入探讨的问题。如果这个问题解决不好，上面讨论的所有问题都没有意义。笔者曾经参与了一个著名的中外合资飞机维修企业的文化建设咨询项目。当时面临的局面就十分复杂，要应对中方总经理、外方总经理、党委书记、工会主席、人力资源总监等不同关键人物。这些人对咨询的诉求点都不一样，但都对项目结果有影响，如何同时满足他们的诉求是颇费了很大气力的。本案有类似现象，企业主体是国有企业，首先国有企业做品牌建设目的就带有不确定性。国有企业的所有者是国家，总经理只是在某个时段内对该企业负责，与民营企业是老板自己是根本不同的，国企的老总一般不会真正关心这个企业的品牌建设。道理很简单，过两年他还能不能坐在这个企业老总位置上还说不定呢，他怎么会真正关心这个企业的品牌建设呢？所以本案中的总经理只关心所谓的“口号”，目的很明显，他关心的是短时的政绩。从理论上讲，“口号”只是上面所说的品牌建设三大块中第二块里面的一小块。从重要性方面肯定没有那么高。可是从国企的老总的实际情况出发，一个非常小的问题就变成了“首要任务”。这个也是不难理解的。
面对本案企业错综复杂的局面与每个关键人物的诉求点的不同，如何找到解决途径才是关键。
笔者认为首要目标要解决案例企业搞品牌建设的动机与目的，说白了就是搞清他们是真做还是假做？如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法。而且能省很多力很多成本。这点必须要在最高层经过认真讨论，达成共识，方可操作。如果通过讨论，大家一致认为：为了公司的前途要真做，那又是另外一种做法了。所以，前期的高层研讨是至关重要的。高层必须经过讨论（国企特别需要这个过程），达成某种共识（至少绝大多数意见统一），后面才好运作。假做不用多说，如果真做，就要按照上述给出的方法，一步步操作。如果各派都不好说服对方时，建议可以选择一家咨询公司帮助企业来操作。咨询公司参与的好处是能站在第三方立场上，用专业的方法运作此事，比较客观，也很专业。一般都能达到较好的效果。
总之，这个案例没有谁对谁错的问题。首先解决目的问题，其次以专业的方法做专业的事，再加上各方的建设性意见，把公司的品牌建设工作做好，进而实现企业的服务转型，都是没有太大问题的。
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