而在1993年的IBM公司，虽然有着根深蒂固的深蓝文化，但当时的濒危处境使IBM认识到改造文化的必要性，决定放手一搏，选择了属于R型的变革者郭士纳。后者在大刀阔斧推进战略变革的同时，成功改造了IBM的文化，最终取得了成功。所以，伯乐们首先要对组织的需求进行分析，才能够明确组织需要何种类型的千里马。

　　标准确定：练就识人“慧眼”

　　开发胜任能力模型，首先要制定卓越绩效与一般绩效的标准，使之可操作化，用以衡量员工的绩效表现。营利性组织的运作都是围绕提升组织和岗位的绩效表现展开，提高绩效管理体系的导向性，丰富评价维度，保证其公平性和有效性。绩效评价方法包括基于战略的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、360度评价等。同时，使用层差法、等级平价法、非此即彼法、加减分法、百分比率法等多种绩效标准的衡量方法，设计可识别的差异标准，准确衡量绩效指标。只有在合理的绩效管理体系下，才能准确区分卓越人才与一般人才。

　　明确工作的绩效标准之后，需要通过收集、分析目标岗位的不同绩效表现的员工特质信息，设计出卓越绩效表现的员工所需要的能力组合及诸项能力的衡量标准和方法。在信息收集工作中，关键行为事件访谈是一个主要方法。胜任能力模型的设计是基于卓越绩效表现者在与关键成功绩效因素密切相关的重要事例中所表现出来的特质而得出的。访谈过程中，强调被访谈者对细节的描述和行为过程中的感受。例如，一些管理人员强调自己是能够合理授权，但那些反映真实信息的具体事例却常常说明他是一位不折不扣的集权者。主持关键行为事件访谈的人员需要接受专业的培训，能够准确掌握能力的涵义和访谈技巧。

　　在对员工的绩效信息进行收集、分析后，即着手开始工作胜任能力模型的开发工作。但需注意两个问题：

　　第一，突破印象束缚。首先对所需人才的能力组合有理性的需求，与组织自身的具体目标密切匹配，不能求全责备。对能力构成的判断，要基于关键行为事件访谈中获取的信息及能力出现的频率等因素，而非基于所谓的经验或传统。例如，曹操在招募人才时，充分认识到集团之间人才竞争的激烈和集团发展对能力的需求，提出“进取之士，未必能有行；有行之士，未必能进取。陈平岂笃行，苏秦岂守信耶？而陈平定汉业、苏秦济弱燕者，任其长也”，这在当时是非常激进的观点，与传统的唯德标准格格不入。

　　第二，获取共识比先进方法更重要。开发模型的方法、胜任能力的命名和分类、样本选择等并非关键，核心问题在于开发的胜任模型能够得到相关人员的准确理解和认同，改变他们的行为和态度，最终改善绩效。没有这种理解与认同，任何先进的胜任能力体系最终只能变成装订精美的小册子，仅供装饰。

　　东汉末年的“人力资源管理专家”刘劭，为了满足公共部门有效识别人才的需求，撰写专着《人物志》，系统论述了目标岗位的职责及其所需要的胜任能力、如何鉴别能力的差异、甄选人才等内容，堪称胜任能力模型开发与应用的经典作品。书中列举了包括丞相、御史大夫、太尉、国史等多个岗位，描述了德、法、术、器、伎俩、智意、臧否、文章等多项胜任标准，并对目标岗位上有卓越绩效的历史人物——伊尹、管仲、张良、陈平、白起等标杆进行分析，阐述岗位所需的胜任能力及甄别方法等。

　　应用与决策：约束条件下效用最大化

　　在招募与甄选人才过程中，组织常倾向于选择高于岗位任职资格的候选者，以期获得更高的绩效。这种做法最终会导致员工由于工作缺乏挑战性而降低满意度，随之而来的是较高的离职率。所以，组织在成本约束、盈利导向的条件下，要考虑如何在保证人力资源经济配置的情况下实现组织绩效目标。

　　工作与人才能力的匹配是人力资源配置的最佳策略。“田忌赛马”是着名的资源配置策略的例子。我们将田忌的竞争对手的三匹马理解为高、中、低三类工作的任职标准，而将田忌自己的三匹马理解为高、中、低三类人才。如果过于强调相应的对号入座，将高、中、低三类人才对应高、中、低三类岗位，必然全部无法胜出，而田忌的策略能使多数岗位得到胜任的人才，最终在竞争中胜出。