到底是什么原因致使百度“有啊”在依托百度搜索如此强大的后援下，仍然没有摆脱失败的命运呢?      

    自2008年诞生的百度电子商务平台“有啊”，在其经历了3年多磕磕绊绊的运营之后，最终近日在百度公告称：将开始对百度“有啊”业务进行调整，“有啊”购物平台的商品、店铺、交易相关功能将予以关闭;“有啊”的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

　　到底是什么原因致使百度“有啊”在依托百度搜索如此强大的后援下，仍然没有摆脱失败的命运呢?背后的教训，总结起来有三点，可以为其他电商提供一些参考。

　　首先“有啊”生不逢时。“有啊”上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让“有啊”采取了跟随战略。首先，为吸引淘宝卖家转移阵地，推出了低价策略;其次，针对淘宝当时较为单一的评价体系，推出了卖家认证资质、历史交易、满意度等综合评价体系。这两个战术能否对淘宝形成致命一击?淘宝虽然在与eBay的竞争中，也采用了低价手段;但在“有啊”奋起直追时，淘宝已经开始大力吸引品牌商进入，价格竞争手段已然过时。而百度小打小闹的局部创新，亦不符合电子商务领域的发展逻辑。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。

　　其次百度搜索带来的流量优势未能成功转化成用户量。电子商务有一个区别于以往传统模式的特点，叫做双边经济。也就是说，在C2C的这个平台上，买家数量决定卖家数量，卖家数量也影响买家，双方互为依存，和国美、苏宁等传统平台不同。作为搜索领域的强势企业，百度的资源就是搜索带来的流量。百度当初涉足电子商务的一个初衷是希望将流量变现，转化为电子商务的用户量。但是同时，电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入“有啊”这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。

　　最关键的是百度多元化资源布局的失调。在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循7—2—1原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，“有啊”能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要“有啊”同淘宝这样的巨头进行竞争结果是不言而喻的。