管理创新的创新
——金方策总裁覃友茂博士HR管理创新
第一部分 序
管理创新是企业生存与发展必由之路和制胜的法宝，然而，并非任何管理创新都是有价值有意义的。无数的教训证明：非理性的、不科学的、脱离企业实际、完全书斋里的管理创新，不仅不能促进企业的健康发展，反而会给企业带来灾难。因此，管理创新也要改进、也要创新，在这方面，我作了多年的、大量的探讨性和具体的实践工作。这表现在：第一，理论的创新建立在实践基础之上；第二，把理念的创新与管理的思想、方法与工具进行系统化考虑；第三，管理创新不能仅仅停留在对西方管理思想、方法和工具的修补之上，而应建立在国际背景中的中国本土文化的基础之上，应进行一些原创性的创新；第四，不可为创新而创新，创新的首要目的必须能创造社会价值与企业价值；第五，不仅仅考虑管理本身，还考虑创新的东西如何转换为企业实践、考虑推广与实施、考虑其运用过程中可能出现的问题及解决方案……。
第二部分 建立在坚实的实践基础之上的理论创新
——绩效周期理论
曾在十年前，我在研究秘书职业生涯时发现，秘书工作者在其职业生涯时其心理与行为具有阶段性特征；秘书工作者一般工作到一定的年限便强烈希望改变工作环境或性质；从开始进入秘书角色，到其熟悉角色、深入角色、理解角色，到熟练地扮演角色，再到厌恶角色并希望否定这个角色，具有阶段性与规律性；从而导致在不同的阶段秘书工作者的心态、积极性、上进意识、努力程度、创新意识、工作动机、办事风格、对待人的态度、需求、工作效率、工作满意度等等，有很大差异。
起初，我仅仅从秘书不同工作阶段的心理与行为特征及其表现作了一些探讨，并认为这是秘书工作者的特征之一，而没有更深入地展开研究。一次我在分析一家企业的员工离职情况时，把收集的资料统计之后，使我感到惊奇的是，70%左右的离职者是在某一岗位或职位上工作到一个十分接近的时间后提出离职的。这与秘书工作者工作一定时间以后便强烈希望改变自己的工作环境和角色是完全一致的。我想，这可能是巧合。于是我从另外一些企业或同一类人员的其它方面收集有关的资料作了一些对比分析，把统计数据描绘成曲线，结果居然有惊人的一致性，并似乎蕴含着某种周期性。
我意识到，我可能触及到了人在某职业生涯中的某种规律性的东西。企业员工在职业发展过程中，其心理与行为似乎沿着一种十分有规律的轨迹变化与发展，从而使员工的工作积极性、主动性、创造性和人力资本产出也极有规律地发生着变化。而这种变化具有十分显著的周期性。我还意识到，如果能解释、证实这种周期规律，对于企业管理理论和实践，对于推动企业员工职业发展可能有重要意义和影响。于是，我产生了十分强烈的研究欲望。
本项目建立在以下假设之上：
[假设1]
企业员工职业发展过程中的心理与行为的运动具有周期性规律。这是企业员工职业发展的一种极其有力的内动力，这种周期性具有普遍性。
[假设2]
企业员工职业发展心理与行为周期反应直接制约或影响员工职业发展行为，制约和影响员工工作效率或绩效，并在行为上有直接反映。
[假设3]
在周期内的不同阶段，员工的工作效率和人力资本贡献率有重大区别。
[假设4]
不同工作性质、不同层次和不同职业的企业员工，其职业发展过程中的心理与行为周期以及周期的反应程度有差异。
如果以上中心假设成立，以下推论也应成立：
1、 我们企业的许多管理行为常带有盲目性。
2、 在许多情况下精神与心理的调整大于物质刺激的作用，真正能调动员工积极性的是员工的内动力。
3、 不是每个人都需要和值得投资，不是任何时候投资都有效或能产生最佳收益的。
4、 任何人都可能厌倦任何一项工作或一个岗位，这是一种心理疲劳，解除这种疲劳需要改变工作环境、工作内容或工作角色，不是单纯物质刺激能消除的。
5、 企业员工应处于一种有控制的增值的流动的状态之中，长期在一个岗位或职位上工作或频繁的流动都会影响员工工作的积极性、主动性、创造性和劳动效率。
6、 对于不同工作性质和不同职业的员工，应采取不同的管理方式和手段。
本项目历时将近8年，以实证研究为手段：
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序号 |
调研方法 |
调研手段 |
地域 |
地点与场所 |
人数 |
备注 |
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1 |
社会访谈 |
Ÿ 访问 |
南京、北京、深圳、西安等10余城市 |
Ÿ 飞机上 Ÿ 侯车(机)室 Ÿ 工地 Ÿ 车间 Ÿ 办公室 Ÿ …… |
300余人 |
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2 |
问卷 （2份） |
Ÿ 企业问卷 Ÿ 街头问卷 |
同上 |
Ÿ 企业问卷33家企业 Ÿ 街头问卷，涉及97家企业 |
4400人 |
Ÿ 企业问卷回收2399份。 Ÿ 街头问卷回收388份 |
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3 |
个案研究 |
Ÿ 跟踪 Ÿ 访问 Ÿ 考察(观察) |
深圳、广州、南京、青岛 |
Ÿ 在华为等6家企业里 |
177人 |
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4 |
实地调查 |
Ÿ 参与企业 Ÿ 管理 Ÿ 问卷 Ÿ 跟踪 Ÿ 访问 Ÿ 考察 |
南京、北京、深圳、西安等10余城市 |
同上 |
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多以企业与部门为单位进行调查 |
本项目最终得出以下主要结论：
企业员工，不论是男还是女，不论是青年还是成年，不论是中国的企业员工还是外国的企业员工，其职业发展过程中的心理与行为具有一种周期运行的规律。具体的表现是：企业员工的工作满意度 --- 我们从个人满意度和工作绩效两个方面考察 --- 随着岗位或职位工作时间起伏变化。其具体的反映形式是：职业发展需求周期性地发生。这种需求的反映形式是要求改变工作的角色 --- 个人的地位与身份，要求改变工作环境，要求在职业上纵向或横向地进行流动发展。这种需求是一种生理与心理共同作用的一种复杂的综合反应，是人类的一种心理节律，它控制着人的工作（也包括学习）的状态，特别是工作效率。这种需求是企业员工个人职业发展的最重要的内动力。
在一个周期内，员工的心理与行为会有一种“曲线性”变化。具体而言，就是在不同阶段，员工会表现出不同的情绪、心态和工作态度，表现出不同的工作积极性和创造性，表现出不同的工作效率和工作绩效，会给企业带来不同的贡献。管理的责任就是要利用人的“效率周期”来调节人的周期反应，减少其中的消极作用，强化和延长其积极的作用，并进行有效的激励。
企业员工的效率周期，是人们无法看到的，由于其周期较长，人们难以观察与把握，这增加了我们认识、把握与利用它的难度，但是他是相当有规律的，他们在行为上会有所反应，只要我们有意识地注意它，观察它，也是在一定程度上能把握得住的。因而，人们“效率周期”的作用，在一定程度上也是可以预见的。
“效率周期”的曲线，其中有5个点最为重要（如下图）
A点是工作满意度跨过临界点，进入上升阶段的关键点。标志员工开始独立地工作，基本适应其岗位需求。
B点是峰顶，表明员工的工作绩效达到了顶点，同时也预示其绩效不久将走下坡路；
C点是工作满意度下降的关键点，是企业员工职业发展中的危机点，此点意味着员工的工作满意度跌破社会平均值，接近临界值。
一般来说，A点以后，员工的绩效自然快速上升，管理上不需作太多关注，只要有适当的激励便可，无须作特别处理；到了B点，管理的任务是设法让员工保持较长的时间，使员工的热情与积极性维持更长时间，此时物质奖励很有必要，要让员工有成就感，但更重要的是及时地使员工提出与树立新的目标，要员工感到组织有更高的要求。
特别要关注的是C点，若我们预见到这个点，我们可大体预测：
1、 什么时候满足员工职业发展的需求的激励最适时、最有效；
2、 什么时候培训最有效，最受员工欢迎，效果最好；
3、 什么时候员工特别需要帮助；
4、 什么时候让一个员工离职、转岗和调动最合适；
5、 什么时候可能出现负贡献，至少知道员工的贡献快要接近临界值。
总体上讲，我们知道了员工的C点，就可把握改变员工的工作环境、工作角色以及职业流动的时机。如果在C点进行激励，员工的效率曲线将会发生重大变化，工作满意度一般不会发生大幅度下降（如图曲线F所示）。
D点：意味着个人的满意度已处于个人的期望值的最低点，工作绩效要求的最低点。再往下去，个人的满意感不复存在；工作绩效已不合组织要求，工作创造的价值已经低于个人的人力成本。一般说，一个企业不会容忍一个员工在这样状态中工作，必须采取下岗、教育、换岗、劝退等措施。
应强调的是，这4个点不是一个确定值，而是一个区间。A点一般分布在进入一个岗位或职位9~12个月的区间内；B点一般在2年至3年的区间内出现频率最高；而C点一般是3年半至4年出现的比率最高；D点理论上一般分布在持续工作5年之后，但在实践上，企业是不允许员工的工作绩效下降到D点或D点以下的。
但是，由于人们的个性不同，职业与工作内容不同，年龄不同，性别不同，所处的环境不同，员工与员工的“效率周期”是有差异的，这个差异表现在周期反应强度不同，周期频率有些不同，人们对周期节律的自我调节能力不同。不过这种不同与差异是相对的，是有一定范围的，其特殊的情况也有但是少数的，就象人们的智力、体力节律一样，象人们的睡眠周期一样，大多数人只是在一定范围内有所差异。如人的睡眠，大多数人对睡眠的需求是在6--9个小时之间，可调整的范围在此区间之内。这样，人们的效率周期反应是不可避免的，只不过反应程度不同而已。
作为职业发展的内动力，效率周期是一种生理与心理---主要是人心理节律的综合反应，远比智力、体力、睡眠节律复杂，反应的形式与方式也多种多样。它可从工作效率上反应出来，从人的身体状况、精神状态上反应出来，从情绪和态度上反应出来，从与人交往与沟通情况上反应出来。而且，又由于受多种因素的制约，有时反应强烈、突出，有时反应轻缓而不易察觉。人类可以把握它、调节它，但却无法控制它。
如果上述中心假设是成立的，那么，建立在其基础之上的推论也是成立的。
我们的管理确实在许多情况下，是违背人的行为规律的。没有充分地利用和发挥人力资源的潜能，没有最有效地利用人的知识和才能，没有看到人在不同阶段工作效率的差异，没有意识到人与人在职业发展过程中心理与行为的差异，没有有的放矢地采取相应的管理措施，没有很好地去关注员工职业发展的内动力，而常常借助金钱的诱惑与制度的强制力。
在企业管理尤其是高科技企业的员工职业管理中，在许多情况下，心理的调整与精神的激励，往往大于物质刺激的作用。我们的管理切切不可忽视员工个人的职业发展与自我发展的需求，在企业里，任何一个员工的自我发展是建立在职业发展的基础上的，或者说是以职业发展为依托的。员工的任何行为都包含或者潜隐着个人目的或目标，如果他们失去了这种个人的目的与目标，往往就会失去其内动力，而外力的推动没有内力的配合，作用是相当有限的。
现代企业，无不关注人力资本的投资。然而，并不是每个人都需要和值得投资，不是任何时候投资都有效或能产生最佳收益的，而且人力成本的不断提高，特别是科技人才的价格不断提高，使企业的人力资本、投资风险上升，因此，职业管理的重要工作之一便是要把握人力资本投资的时机。
把员工限制在一个岗位或工作内容上，是极不科学的。任何人都可能厌倦任何一项工作或岗位，问题常常不在于生理的疲劳，厌倦主要是心理疲劳引起的。解除这种疲劳需要通过改变工作岗位、内容、角色、环境才能达到目的，物质刺激常常不起作用。
但是，即便人的“效率周期”在每个员工身上都会以不同的方式表现出来，但其表现形式与反应强度是有差异的，因此，对不同对象，应采取不同的职业发展的管理方式与手段。
许多企业的实践可以证明，企业的.发展与企业员工个人的发展是不可分割的，员工队伍的进步与发展是企业发展进步的基础。因此，人力资源管理应充分关注企业员工的职业发展，关注企业员工的职业发展中的心理与行为规律性，了解和把握这种规律并利用这种规律，改进我们过去某些传统的管理方法和手段。特别是要认识到，企业员工的许多行为是受人的某种生理或心理节律控制的，而这不是人能完全控制的。如果我们能把握住这种节律的循环规律，我们便可在一定程度和范围内预测预见企业员工的某些行为，从而相应地采取管理措施，在员工不同的工作阶段，采取不同的管理对策与手段，充分利用人的内趋力，把握住有效的人力资本投资时机，使人的流动成为一种增值的流动。随时把握员工的心理动态，在具体的管理中，灵活地使用各种管理手段以便更有效的利用人力资源。
但这决不意味我们只把人当作“生物”意义上的人，决无忽视或轻视人的社会性的动机，只是本文研究方向的原因，强化了人的生物属性而已。
对于笔者来说，对效率周期的研究刚刚起步，其中许多问题还没有解答或没有完全解答。由于本项目主要从管理学的角度进行探讨，因而，对于效率周期的心理学和行为科学方面的研究是极不够的，其它许多问题---诸如效率周期的作用机制，生理与心理原因，为什么会出现阶段性发展等等，笔者仅仅发现了现象，尚未给予较充分的理论解释。这一方面是受时间和本项目研究目标的限制，另一方面则是由于笔者认为这已经超出了我的研究范围，应留给心理学家和行为科学家们去探讨。
最后，要特别交代的是：本文的研究，是有一定的背景的，这在第二章中已详细称述，也就是说本文的研究是希望对目前我国一些企业在人力资源管理中存在的某些规律性东西进行一些探讨。具体来说，是通过对人的心理与行为的研究，寻找探讨企业员工工作效率和工作行为的某种内趋力或内在的控制因素，为企业的人力资源管理提供一点指导和帮助。在这两点上，笔者认为目标基本达成。
注：本项目详细的研究报告，请见金方策网站：http://www.jfcgf.com/yjs/jpwz/jpwz1_1.htm
绩效周期理论研究的价值及意义：
绩效周期理论创新，在国际与国内还是首次进行系统性的研究；他采用管理学的研究方法，通过对企业员工职业发展心理与行为规律的研究，探讨人力资源个体职业发展轨迹或者员工职业生涯的发展规律，探讨员工在职业发展中，其心理、生理、贡献等等方面的变化规律，进而对企业人力资源的配置、流动及人力资源开发，对人力资本投资及其投资风险、时机、对象，对企业员工的激励及其激励方式、手段、时机等一系列人力资源管理问题进行微观的探讨。从而为企业人力资源管理寻找一种新的理论和实践的依据和范式，为现代企业人力资源和人力资本管理更有预见性和针对性提某种供理论支持。www.jfcgf.com