我参加浙江大学EMBA学习，第一场课就是参加EXTRAIN训练。不仅锻炼了身体，而且学到了很多管理思想，如团队的成功建设，如自我的超越，如管理的三个层次等。其中有一个雷阵体验，时隔两个多月，至今还萦绕着我。

　　郑老师带着我们太阳队来到雷阵区，他喊到：我们太阳队的目标是全体队员走出雷阵区。接着他大声喊到：每个人排列好，先数数字，再做一个游戏。一听说做游戏，大家都很开心，七嘴八舌地议论着。数完数字后，郑老师把我们分成AB两个小分队，接着让我们站在所谓的悬崖上，每组先站四个人。两个小分队开始比赛，通过石头剪刀布的方式决定赢输，谁输了就在悬崖上加一个队员。如果队员站不下，就会掉进悬崖而牺牲，哪个队牺牲的队员多，哪队就输了。经过10分钟的激烈竞争，B队赢了。“现在我们AB两队的目的是进入雷区，找到一条安全路，时间是30分钟，否则敌人赶到，就会全军覆灭。”郑老师喊道，“现在看哪个小分队可以先走出雷区。”赢了的队B先开始走进雷区。没过多久，他们的第一个队员，因碰到雷区而返回。在B分队的队员在进入雷区的时候，A队的队员在一起议论，谁先进入雷区？怎么走？听到B分队的队员触雷返回，A分队全体队员哈哈大笑。接着A队的队员进入，B分队有人揭发A分队有人违规，结果被扣分。A分队的第一队员比B分队的第一个队员多前进了一里，结果触雷而返回，结果B分队也哈哈大笑。B分队的第二个队员，按照B分队的集体讨论结果，进入雷区，结果进入雷区不知怎么走，这时B分队的其他队员也没人指挥，他们还在讨论。A分队有队员说：进入55，那里很安全，前面的56是您的队友触雷的地方，B分队的其他队员没有异议，只顾讨论，结果B分队的队员听从A分队的建议，进入55，结果触雷而返回。这时两队的不信任感猛增，两队相互揭发相互误导。15分钟后，B队开始走A队的路线，A队极力反对，但是郑老师可以走，游戏规则没有说B队不可以参照A队的路线。结果B队比A队领先一里路。在25分钟时，两队都无法突破，A队的队员说，我要跳过悬崖进入78，A队的全体成员说不行，进入悬崖会死的。A队的队员说：将在外，君令有所不受。接着他跳了，结果果真触雷而返，大家都指责他莽撞。过了28分钟，B队的队员走进悬崖，结果没死，继续前进，进入了88，这时B队非常兴奋！A队出现异常的安静，没过多久，出现了相互埋怨。不过B队进入88后再往前就触雷而返。这时A队决定采用B队的路线，结果很快进入了97，此时，敌军就要到了，A队就和B队协商如何前进？B队不把有利信息告诉A队，反而误导A队。时间已到30分钟，敌人由于天气原因迷路了，还要等5分钟赶到，这时A队与B队很多人不自觉地相互作出牺牲，共享信息，结果在32分钟，集体走出了雷区。

　　这只是雷阵体验，但是在现实生活中，对我们个人还是我们企业，又何尝不是这样？这个体验带给我们很多启发。

　　在实现目标过程中我们要联盟与竞合。如果我们真地忘了目标，如果我们拥有联盟双赢的思想，我想这次雷阵体验，肯定可以在30分钟内全部安全走出雷区。因为我们在30分-32分钟做到了。所以如果我们一开始就联盟与竞合，那么我们就可以打破记录，创造奇迹。自从美国管理学者罗杰?内格尔和DEC公司总裁简?霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同。企业之间既竞争又合作，优势互补，建立战略联盟，共同应对挑战，不断开拓发展。战略联盟（strategical-alliance），就是指两个或以上的经营单位以实现互惠互利的战略目标为目的，而形成工作的伙伴关系。企业结成战略联盟的动力来源于一个简单的信念：1+1〉2。即两企联合起来的影响力和成果大于各自之和。在现实情况下，企业联盟策略的必要性主要基于以下几个方面的战略思考：一，残酷竞争下的生存需求：市场竞争日益全球化和白热化,使世界成为一个统一的大市场。而且消费者的市场意识日益增强，每个人都渴望以最低的价格获得最好的产品与服务。这样，为了避免对整个行业消耗性的无序竞争，企业采用联盟的方式可以使销售利润得以保证。二，资源共享，能力互补：任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，而单项核心能力并不能保证公司在全球市场上提供最具竞争力的产品。其实，企业完全可以通过联盟战略来实现公司之间的相互学习，融合各自的核心能力发挥综合效应。在这种"利己利人"的学习中，联盟的双方取得了共同进步。同时，战略联盟有效地利用了双方的优势资源，特别是已经固化在企业组织内部某些资源，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不可能通过市场交易直接获取。获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，使得每个公司资源效益得以更大化地实现。三，分担风险，提高成功率：高度不确定的顾客需求和越来越快的技术更新速度迫使企业在竞争中支付日益高昂的成本。尽管如此，企业却必须不断开发新产品，以满足市场上的潜在需求。在品牌经营尤为重要的行业，人们不得不为支付巨额成本来创建并维持品牌。事实证明，世界一流的企业已经极少孤注一掷地进行研发与销售。他们在多次的实践中学会了通过战略联盟的方式共同分担耗资巨大的研发、销售项目，降低经营风险，从而提高成功的可能性。四，拓展国际市场：假如A国企业的一种产品想进入B国市场，可是缺乏足够的销售力量。这时A国企业可以寻找一家拥有同类产品（目标客户群不重合）却缺乏A国市场营销能力的B国企业进，A国企业可以利用国内已有的营销网络销售B国企业的产品。双方通过战略联盟不仅避免了销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还降低了彼此的固定成本。中国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，完全可以通过战略联盟，利用国内过剩的销售能力来换取进入国际市场的机会。我所在公司就是利用联盟战略进入美国市场。当年美国辉瑞公司投入了数亿美金研发的一个治疗老年痴呆的新药准备上市，当年辉瑞得知卫材公司的安理申要进入美国市场，而且卫材想采取联盟战略。辉瑞对照两个药的优劣性后，果断放弃自己研发的产品，主动与卫材实行联盟，结果自1997年上市10年来，这个安理申发展非常好，安理申进入了全球销售前40位。两家公司都受益非浅，实现了双赢。战略联盟的企业都得到迅猛的发展，随着全球经济一体化进程的加快，在竞争越来越激烈环境中，企业必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争力。当中一个重要的手段就是与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此充分沟通，共同销售对方的产品，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源。通过合作发挥联盟优势，企业才能在的市场上长期立于不败之地。

　　无论个人的发达，还是企业的卓越长青，在实施过程中都要对使命与目标要坚定不移，不能忘记自己的使命与目标，战术都要实行联盟竞合。天地之大，没有必要你死我活，没有必要什么红海与蓝海，没有必要采取杀伤力与破坏力的做法，而要采取联盟与竞合的方式。人虽然伟大，这是相对生命而言；对于地球而言，人又是那么渺小，因此我们要把目标简单化，我们的方法要联盟竞合，从而让有限资源合理化与最大化的利用，成功就永远相伴着您我！