有一种观点认为，市场上的节俭与克制有碍于内需的拉动。这固然值得商榷；但是在企业内部厉行节约，绝对是应当的，因为这事关成本控制。然而，细节上的精打细算与战略上的避免折腾相比较，后者更具有决定性的意义。如果重视前者忽视后者，那就成了做表面文章；以前者的“较真”掩盖后者的放任，其实就是对股东等相关利益主体的傲慢。要想克服这种倾向，就不应当把坚持科学发展当作一句空话。
“节约萝卜”为何让人失笑
一个时期以来，国有垄断企业一方面申言面临巨大的成本上升压力，为产品涨价和要求补贴造势；另一方面在经营活动中崇尚奢华。比如中石化“天价灯”、“高价酒”事件的频频曝光。类似事件的每每在被证实后，处理的又不痛不痒或者不了了之。中石化内部人则感叹曝光事件掩盖了自己好的方面，因为他们“萝卜也会分部位进行红烧或凉拌”。读来确实让人感到可笑。这并非舆论对普通员工的无情，而是对管理层在双重标准中苟且的不信任。
其实，“萝卜也会分部位进行红烧或凉拌”事关做菜的功夫，甚至可能是迫于食客的苛刻要求，不能算作厉行节约的证明。就算与节约有关吧，在经营中也只属于战术性节约，与公众所期待的战略性节约相比较，那属于抓了芝麻丢了西瓜。当然，战略性节约并非舍不得花钱。所谓有舍才有得，在战略上更是如此。比如技术和产品的创新，只有得到比较充足的资金投入，才更容易获得实质性突破。战略性节约指的是经过科学的决策程序，保证决策的正确，从而取得良好的经济效益、社会效益和环境效益，并且具有可持续性。像中石化这样的大型国有垄断企业，每天有近百亿的资金流量，如果能够证明自己有战略性节约的实绩，那才能够让人折服。
当然，在成功的企业家那里，成本的投入与节约，是一个相对概念。1981年，韦尔奇上任后，尽管采取了很多缩减开支的铁腕手段，但是面对一个年亏损70万美元的子公司，他却没有简单的“减负”了事，而是设法使之恢复了生机。第二年，他又挥笔拨出280万美元翻修克劳维尔学院，鼓励创新。单看280万美元，是一个不小的数字；但是从此后产出不止一个2800万美元的收益来看，那根本算不上奢侈。面对决策之初有可能带来的质疑，韦尔奇显然无私无畏。他在斯隆管理学院上课时，甚至敢于提出这样一个问题：省钱在企业中什么时候是错误的？显然，这不是一个为“节约萝卜”而在红烧或凉拌问题上费心的问题。
不过，从“天价灯”、“高价酒”到“节约萝卜”，的确反映了一些管理者错误的成本控制逻辑。所谓不谋大账必扣小账，难免有只许州官放火不许百姓点灯之势。许多大型企业一旦论及成本控制，本能的反映不是在战略上找出路，而是立马利用强势“减负”，设法对员工施压，减员、降低福利、拖延加薪。如果涨价不成，就向供应商施加压力，在原材料的配比上搞障眼法。不会在意能否获得一流的原材料、一流的设备、一流的人才。于是，这样的企业就难以产出行业内质量卓越的产品。即使在短期内能够得到或者保持一定的收益，一旦有“内鬼”或者“内幕”曝光，由此产生的多米诺牌骨效应就难以阻挡。如果说这是一种潜规则，那么，拿“节约萝卜”证明内部管理高尚，难免让人失笑。
别让策略性浪费迷住了眼
不幸的是，战略性节约不仅需要巨大投入，而且往往不能立竿见影。这一点容易被企业高管所利用，成为“三公”消费的理由。“三公”消费即使很奢侈，也被认为是必要的投入，堪称策略性浪费。无怪乎中石化内部有人表示，鲁广余大批购买茅台的出发点“或许是好的”，“他拿到的价格比市场价便宜许多，也是给单位节省成本。”即便如此，也应当指出，“高价酒”之类的付出无论怎样有理，也是“相对节约”掩盖下的绝对奢侈。
一般说来，战术性节约与战略性节约相辅相成，两者互为依托，不可偏废。即使不考虑中石化石油工人艰苦奋斗的光荣传统，内部“对加油站开灯关灯都有详细的规定，办公场所要求人走灯灭”，公司标志灯光管理根据路灯的开关时间按季节进行调整等等，这都是企业管理的应有之意。然而当人们看到的是策略性浪费的曝光时，那不仅是对战术性节约的“掩盖”，还是对后者的严重透支，将使得员工在战术性节约所付出的艰苦努力付诸东流。正如媒体所揭示的那样：合理使用一万棵大葱和萝卜，所能节约的费用，也赶不上买一瓶“高价酒”的花费。照此推算，策略性浪费无论有多少自认为是的理由，也是在欺上瞒下，需要“挥泪斩马谡”。
在信息的不对称中，战略性节约与策略性浪费往往很难界定，容易给占据信息优势的管理层留下一个较大的灰色空间，一方面可能会被用来迎合与助推外部腐败，另一方面会造成内部败德行为的滋生。应当承认，企业高管的浪费越来越“策略”。在他们看来，公司的钱只要没有直接装进自己的口袋，怎么花都不怕被问责。他们既可以在职务消费中坐享其成，又可以在事后以市场风险难以避免为由金蝉脱壳。企业只要由他们来“管”，他们总是有“理”，以至于奢侈攀比愈演愈烈。但是就影响和后果来说，浪费和贪污一样可怕：他们看起来像是在精打细算，却可能会制造地球上最大的浪费，并非真正对战略性节约负责。
应当承认，策略性浪费在短期内确实能够在局部为所在企业带来可观的对价，产生一定的“效果”。比如利用“三公”消费之类的公关进行权钱交易，给企业带来了交易机会，谋得或者巩固了垄断地位等等。但是这同时剥夺了其他企业公平获得交易机会的权利，遏制了中小企业的发展，造成了社会新的不公平等等。而在这些方面，正是需要大型垄断国企负起自己社会责任的地方，而不是将策略性浪费都通过价格让消费者买单。事实上，策略性浪费所带来的不均衡超过一定限度，很容易产生内部人爆料的诱因，从而有损于企业的整体形象。对于策略性浪费捂不住了才处理的惰性，公众有理由产生丰富的联想：在这样的企业还有多少正在捂、还在捂的不轨行为？
科学发展才是最大的节约
监管者当然可以考虑加强制度建设，像倡导战术性节约那样杜绝策略性浪费，但是再精细的制度也要靠人来执行。因此必须促使管理层的思想观念真正转到科学发展观上来，放弃通过策略性浪费代替科学发展功效的侥幸，致力于进入战略性节约的理想境界。即使从纯商业的角度看问题，也只有真正坚持科学发展，才不会被策略性浪费所惑。
首先，处理好加大投入与减少奢侈消费的关系，把企业资金的好钢用在刀刃上，集中力量办大事。科学发展的经济效应并非一蹴而就的，往往需要付出明显较多的成本，需要过一段紧日子。这是商业社会的铁律，也是杰克·韦尔奇等各种企业管理思想的核心。然而节约不是目的，而是支撑科学发展的手段。反过来说，科学发展的未来又使得当前的节约富有意义。如果说中小企业在科学发展的投入方面力不从心，那么大型垄断国企理应承担起开拓者的责任，必须从坐享资源垄断地位的惯性中摆脱出来。
其次，处理好公关活动与保持本色的关系，注重综合实力的增强而不是形成一个关系黑洞，努力实现可持续发展。公关活动固然需要进行必要的“包装”，但本质应当是在向公众证明企业实力而不是对少数人的豪华赎买。管理者如果对自己的产品和服务充满信心，那就应当如实展示企业本色。这并非仅仅是省多少钱的问题，而是体现了对员工劳动的尊重。如果产品和服务有缺陷，把工作的重点放在产品和服务的升级换代上才是科学的态度。面对成本压力，更应当以人为本，鼓励创新。将企业活力寓于内部生机之中才是可靠的。
再次，处理好忌讳“内鬼”与欢迎监督的关系，坚持民主决策，让科学管理经得起时间和实践的考验。科学发展当然有自己的商业秘密，但内部具体方案的筛选和决策则应当公正和客观，不应当逃避监管和规避决策程序。管理虽然也需要创新，但是在事关成本控制的取舍中，不能以是否对自己有利作为选择的标准，运作过程应当公开、透明。在投资取向上不惮于力排众议的同时，也应当有利于接受监督。这对于加强管理也是有利的，有助于避免管理者队伍的“逆选择”。
另外，处理好内外一致与管理层级的关系，以知识产权形成核心竞争力，无愧于时代的重托。在科学发展中形成的核心竞争力是真务实的，尽管不同的相关利益主体往往会对同一问题有不同的视角，但是在核心竞争力总是能够取得共识的。管理者没有必要在资金的使用上通过虚假手段，应付上级检查，糊弄员工，搞双重标准。即使暂时有分歧，也应当用事实证明，求同存异，避免内耗。即使遭到暂时的误解，也应当充满自信，问心无愧。只要管理者言行一致，而不是要求别人是一套自己做的是另一套，即使个人付出一定的代价也是值得的，有助于最终形成求真务实的企业文化。