一、台大医院
医院提供包含内、外、妇、儿等25个医疗专科及神经外科、整形外科、消化内科、神经内科、心脏内科等39个医疗次专科于临床医疗服务。发展低侵袭性内视镜微创手术中心、癌症中心、疼痛雷射光疗中心、生殖医学中心、健康管理中心、乳房健康管理中心、体重管理中心、美容医学中心、产后护理之家、睡眠中心及血友病中心等特色医疗。
医院秉持教学、研究、服务、小区四大主轴，提供前瞻性的重症医疗技术与团队服务。透过JCI国际医疗评鉴、ISO质量管理系统暨环境安全制定，以及多项国家质量标章认证，提升医疗质量及维护病人安全，实践以病人为中心之核心价值。
台大医院为台湾大学附属医院，隶属台湾地区教育部，是台湾地区最大的公立医院。该医院创建于公元1895年，院址初设于台北市大稻呈千秋街，1898年迁至常德街；当时为木造建筑，1912年开始进行整建为文艺复兴风格之热带式建筑，于1921年完工，是当时东南亚最大型、最现代化的医院。1949年改为台湾国立大学附属医院。1991年新院区整建完成，两院区间由景福地下通道相连。创院百余年来，台大医院培育了大批医界人才，分布全球各地。在医疗服务质量和科研方面，台大医院在台湾处于首屈一指的地位,有台湾急重症医疗防线的美名。
台大医院总部有东西两个院区。2000年根据行政院的要求，接收了国军817医院，改名为公馆院区。2004年4月，卫生署云林医院改制为台大医院云林分院。2008年8月国立台北护理学院附属医院改制为台大医院北护分院。台大医院启用儿童医学大楼，成立内设的儿童医院，目前正在筹划建立台大肿瘤医院。此外，台大医院还有6所教学研究合作医院，68所教育合作医院。
台大医院总部占地面积20公顷，建筑面积39.4万平方米。核定床位2388张，实际开放床位2203张。2007年员工5353人，其中医师1136人，护理人员2104人(医护比1：1.85)、行政人员583人(11%)、技术人员772人，技工工友758人。
2006年台大医院门诊人次1,861,273，急诊人次99,440；出院人次69,532，床位使用率为84%，平均住院天数8.3天，一般病房为7.5天；手术38,262人次，其中门诊手术8,046人次，住院、急诊手术30,216人次。
台大医院在肝炎、器官移植、鼻咽癌、及癌症治疗（特别是胃癌及肝癌）及蛇毒血清上的研究在国际上处于领先地位。台大医院2001-2006年SCI论文4295篇，在台湾各医学中心中排名第一，其中2006年一年SCI论文达到了987篇，比第二名的台北荣总多334篇，其中60%的论文影响因子在2分以上。临床科研经费每年约6亿元，其中内部预算安排1亿元，从院外争取5亿元。
管理特色
1.以实施绩效评估为抓手,提升医院运营管理水平
台大医院的绩效评估制度有三个发展阶段：第一阶段，从1993年开始，以实施成本会计制度为核心，实施部门财务绩效评估；第二阶段，从1996年开始，以绩效奖金制度为核心，实施个人绩效评估；第三阶段，以平衡计分卡为工具，结合目标管理，实施部门综合绩效评估。
2.实施病人版临床路径。
台大医院从1995年开始实施临床路径。本着以病人为中心，注重结果评价为设计主轴，组织整理医疗团队临床实务操作的时序，目前已经发展出60余个临床路径。在2004年，医院组织编写了临床路径病友篇，站在患者的角度来看医疗过程，以浅显易懂的文字、图片，让患者一入院就对将要接受的治疗流程有所了解，并做好准备，使患者及其家属在身、心各方面均准备良好的情况下接受治疗，对病人及医务人员而言达到双赢的效果。
3.成立志愿服务队，借助社会力量为患者提供服务。
台大医院的志愿者服务队已经有半个世纪，是历史最悠久的志愿队之一。现有志工约1千人，成员来自四面八方，服务于医院各个不同的领域，不论是门诊、急诊或是检查室，都有他们的身影。他们提供方向指引、咨询服务、协助身障病人完成就医流程。志工也走入病房，初住院病人由他们手中获得来自医院的慰问，重病人因他们的陪伴和倾听得到心灵上的慰藉。台大医院志工的一个特色是鼓励恢复好、稳定的病人加入志工行列，以过来人的身份关怀同病相怜的病人。
4.优化医疗服务流程，提高病人满意度
门诊方面提供便利的挂号预约就医方式，并实施先就诊后付费制度。台大医院目前有现场挂号、语音挂号、网络挂号、电话挂号、转诊挂号、国际特约医疗挂号等6种挂号方式。每次挂号费100元，在就诊后至挂号结账柜台一并收取。半年内二次挂号后不看诊（未取消挂号），则自第二次失约日期起三个月不接受语音、网络预约挂号。
住院方面，设立一站式住院服务中心。病人入院时所需办理的登记、缴费、心电图、B超、X光等常规检查以及生化等常规检验都一同办理，方便了患者，减少了奔波，也提高了医院的工作效率。
在后勤保障方面，为患者及家属提供便利的生活服务。在台大医院新、旧大楼一楼及地下一楼均设有商场，提供邮政、银行、餐饮、日常用品服务，甚至包括提供美发、洗衣、鞋店、照相等服务仪容、证照服务。在停车场服务方面，患者可凭当日本院就诊收据享受减免优惠。
5、注重临床技能培养，设立临床技能培训中心
台大医院的管理层认为该院最重要的存在价值就是培育人才，而且是要教导出术德兼修的良医和医界菁英。他们认为虽然尖端科技的高贵仪器是现代医学诊断治疗的重要依据，但更重要的是医师个人正确的为人态度和基本知识、技能。为此，台大医院在2005年建设了国际级的临床技能中心。该中心配备各式新颖的教材教具，统筹临床技能的训练业务，训练标准化病人，建立客观评价机制。该中心设立以来，每年培训人员超过1万3千人次。
6.强调科研创新，注重整合研究资源。
该院曾创下多项世界及亚洲临床首例，特别是在肝炎、器官移植、癌症诊断治疗方面获得国际肯定。近年来，医院提出了中长期的10项研究主轴：干细胞学及发育生物学；组织工程学；神经医学；基因体医学；癌症治疗；新医学技术；生物信息；临床试验；免疫与疾病；影像医学及医用物理。围绕上述研究主轴，医院整合成立核心研究室，包括基因体医学研究中心、细胞治疗中心、临床免疫中心、共同研究室、国家临床试验中心、转译核心实验室及研究型主治医师制度，强化基础与临床的结合，提供最好的研究设备与研究环境。
二、台北荣民总院
医院概况
台北荣民总医院建于1958年7月1日，1959年11月1日正式营业，下辖各地荣民医院，简称为台北荣总。成立之初，床位约有600余张，只服务退役官兵，后来逐步向社会开放。1971年成立阳明医学院培养医疗人材。1981年在台中成立了台中荣总、1993年在高雄成立了高雄荣总。这两家医院原称为台北荣总分院，后皆独立为医学中心。目前台北荣总占地面积302,216公顷，总建筑面积511，364平方米，是台北市的大型公立医院，在台湾医疗卫生体制中，与台大医院、三军总医院、长庚医院、基督教马偕医院等同列为最高级别的“医学中心”。
目前医院的床位总数为2916张，其中一般病床2300张，特殊病床514张，精神急性病床102张。目前共有员工5915人，其中医生1052名，占职工总数的17.79%，包括513名主治医师和539名住院医师；护士2676名，占职工的45.24%；医技人员1240人，占20.96%；行政人员446人，占7.54%；工人501人，占8.47%。
2009年共接受门诊2,523,344人次，急诊88,143人次，住院113,307人次，918,476人日。
2009年，台北荣总员工共发表科技论文920篇，其中SCI收录660篇，IF大于等于2.0的497篇。
1.培养优秀的员工队伍。
荣民总院的主治医师主要皆来自国内外之各大医学中心，在遴聘医师的过程中，除了医疗专业外，服务热诚也是一项重要的考虑因素，目标在于筹组一支「心」与「术」兼备的医疗团队。
2.建立严格的操作规范。
医院设有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。为了提升服务效能，医院开发自动语音辨识预约挂号系统、全国药品数据查询辨识系统、双语药袋、病患医疗信息系统、更新手术同意书。
3.大力推进信息化建设。
荣民总院整体的医疗系统，规划为全面性之电子化医院（e-Hospital），将病患诊断治疗与医院之管理资源相结合，推展电子病历，使全院无纸化、无片化，且能达到与外界机构信息交换与共享之目的，提供医疗研究与管理决策等数据，以创造最高质量之医疗服务水平。
4.注重健康管理和预防医学。
积极规划『健康检查中心』的设立，以完整的健检项目、亲切的医护人员、专业的医疗咨询与健康规划，并善用医院的资源，提供正确的检查结果，以达到迅速地转介与提供治疗；更强调注重个人「整体」的评估，着重「健康生活型态」之观念的推广，而不单纯为了发现疾病、治疗疾病，真正为民众的健康管理而努力。
以整合性服务网络，建立个案管理制度，推展出院准备服务计划，强调继续性的照护观念，提供病人适时、适所、适人、适量的服务。医院附设护理之家，提供邻近地区医疗网之居民就医便利性，以及罹患慢性病需长期护理照护者舒适的环境、适当的照顾以及完善的医疗服务，让病患成为医疗照护服务的中心，提供满足顾客，甚至超越顾客期望的服务。开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办小区卫教服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及病患权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办病患问卷调查等措施；设立财团法人惠众医疗基金会帮助艰苦病患，组织庞大志工团队散布全院各区为病患服务。
(二) 管理特色
荣民总院在神经修复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等方面具有鲜明特色 。尽管医院有3000多张床位，日门诊量上万人，但该医院的管理到位，给参观者的印象是忙而不乱，井然有序。特别是其信息化建设遍及医院各部门，由医生处方系统控制的自动调配机直接给住院患者提供单剂量包装，自动化调配减轻了药学人员高度紧张的调配工作，同时能够减少差错，病人也能够得到更加卫生的药品。以病人为中心的服务理念体现在工作的细节中，特别值得一提的是双语药袋，他们在药袋上印有详细的用药指导，给病人发药的同时提供相关的文字信息，并设有有专门的用药咨询室。门诊部设有银行和邮局以方便病人。各科室均订有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。为了提升服务效能，该院开发了自动语音辨识预约挂号系统、药品数据查询辨识系统、病患医疗信息系统；开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办社区健康。
该院为台湾省级医学中心, 是台湾省内最早成立的医学研究部门。它有三大任务即：医疗服务、人才培训及医学研究。近年来，该院致力于神经修复及再生、基因工程、生殖科技、生物影像、电子病历等先进医疗的科技开发研究并取得了重大科研成果。
教育服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及患者权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办患者问卷调查等措施；设立财团法人惠众医疗基金会帮助贫困患者，组织庞大志工团队在全院各区为患者服务。他们秉持“视病犹亲、追求卓越”的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质提升，提供患者全方位的人性化的医疗服务和便利的就医环境，提升以品质、效能为主的核心竞争力。
（三）长庚纪念医院简介
(一) 医院概况
长庚纪念医院(简称长庚医院)由台塑集团董事长王永庆创建于1976年12月1日，为财团法人医院，其营收不可用于分配，只能用于患者或者医院的发展。该院先后成立台北、林口、基隆、高雄等院区，并于林口及高雄院区成立儿童医院。同时为培育医护人才，相继开设了长庚护专及长庚大学。长庚医院拥有病床数9千多张，每日诊治病患29,500人次以上，是亚洲地区规模最大的综合医院之一。
2006年，长庚医院床位总数9779张。其中，林口总院占地面积372375平方米，建筑面积122900平方米。核定床位3721张，实际使用3378张。2007年，医院员工7239人，包括医师1158人，其中专任医师1153人，兼任医师5人，在医师中住院医师481人，占42%；医疗辅助人员3909人，其中护理人员3264人(医护比1：2.81)，其余为药师、检验师、物理治疗师、医事放射师等；行政及其他人员2172人，包括会计、财务、管理、工程、信息、临床社会工作人员等。
林口长庚医院2007年门诊2,158,282人次，平均每天7994人次，全年急诊171,435人次，平均每天470人次；住院128,059人次,床位使用率为91%，平均住院日为9天，其中一般病床为8.2天；手术74,118 人次，其中住院手术47553人次，门急诊(含日间手术)手术26565人次。
长庚医院在基因工程、乙型肝炎、器官移植以及心血管领域取得了较多的研究成果。尤其是在肝移植方面处于国际领先地位。2001-2006年林口、台北长庚医院累计发表SCI论文3412篇，位于台湾各医学中心的第3位，高雄长庚医院累计发表SCI论文1578篇，位于第4位。长庚医疗体系每年论文占到全台湾的1/5，每年的临床科研经费约16.4亿元台币，其中长庚内部安排的预算占50%左右。
(二) 管理特色
1.强调成本控制，提高营运效率。
长庚医院非常强调成本的管理，不断研究如何用最少的成本提供最好的服务。首先是确定责任中心，其次是分摊成本；第三是不断分析作业流程与资源消耗，提出控制成本的策略。正是因为其成本管理的高效能，同样的产出，长庚医院的成本不到台北市立医院的1/2，在医院的竞争中不断胜出，并发展壮大。为了加强成本的管理，长庚医院在台湾率先开展按病种付费的试点。
2.重视标准，强调规范。
长庚医院的医疗品质管理办法包括两大类：一是标准与品质性指标管理；二是病患意见与异常案件的处理。在标准制定方面，强调依据作业性质制定作业标准，对于医疗行为，根据各疾病别制订治疗方针与处置标准；对于现场作业，根据各作业技术与仪器设备等项目，制定作业规范。在品质性指标设定方面，分别设定全院、院区和部科指标，指标的目标值有共性的，由行政中心统一确定，专业的目标值，参阅相关文献或历史数据确定。在标准和指标管理方面，强调管理循环，不断检查符合度，查找原因，修正标准或指标。
3.加强信息化建设。
在医疗品质管理中，利用信息科技的几个突出例子是：①实现了长庚医疗体系内患者的诊疗信息共享；②利用电子病历实施临床路径，减少医师书写工作量，提高工作效率；③利用信息科技实现患者费用细项查询，并进行有关提醒，减少不必要的差错；④建立用药安全提醒系统，实现用药禁忌、交互作用、相同药理、特别用药、重复用药、剂量管理、抗生素管理等功能；⑤在急诊实现计算机自动检伤分类分级，会诊自动呼叫医师，实现急诊病人动向管理；⑥利用条形码和RFID技术，辅助正确辨认病人，强化病人安全，在护士采血、检验、新生儿管理、手术室、精神科广泛应用。
4.注重人才培养。
长庚医院在成立之初，就注意到了人才的重要性。一方面，在台湾聘请资深的医师，同时多次赴美，延聘各个专科的权威医师人才，加入长庚纪念医院的服务阵容。长庚医院在台湾首开医师费制度，医院与主治医师是合伙人关系，服务所得的收入与医师分成，鼓励医师提高绩效。在健康保险部门支付费用进行打折的情况下，坚持医师费不打折，靠医院挖潜来解决。
5. 以病人为中心，优化医疗服务
长庚医院在成立之初，就提出“以人为本、病患优先”的经营理念，在医院创办初期就勇于创新，打破当时医界普遍存在，而且沿袭已久的种种陋习，诸如取消住院保证金制度，一切以救治病患做为最优先考虑，彻底排除因为经济因素而延误病情；大幅降低肾透析费用，帮助患者增加洗肾次数；推动器官捐赠；改革医师薪金制度，明令禁收红包，以杜绝不良的医界陋习等等。
长庚医院大多建设在城市的郊区，为了方便患者就医，专门开设了院区交通车。为了减少患者排队等候时间，长庚医院设立了一个指标，一个窗口排队等待者不能超过7人，如果超过，必须财取各种措施予以解决。在台湾率先实施先看病后缴费，方便了患者就医，减少了排队，也提高了医疗服务的效率。
（四）花莲慈济医院
佛教慈济综合医院是东部唯一的医学中心，本着“人本医疗，尊重生命”之创院宗旨，提供最佳医疗与服务质量，守护花东两县居民与游客的生命与健康。随着优秀医师不断加入专业团队，高科技医疗仪器设备更新扩增，让偏远花东子民也能享有与西部医学中心同等级，甚至于更先进的医疗服务。透过跨科医疗团队的整合，让病患获得更完善、更精准的诊断与治疗。花莲慈济医院开创启业从事医疗志业服务以来，结合众多的医护专业人员及志工，本着“尊重生命”的理念，在花东地区落实以病人为中心的急性医疗及小区医疗照顾，使伤员得到适切的照护，成就卓越倍受肯定。并于2002年升格为医学中心。
“佛教慈济综合医院”是佛教人士证严上人于1979年发起筹建的，至1986年8月落成启业，2002年成为医学中心。
医院秉承佛陀“无缘大慈，同体大悲”的精神，秉持“尊重生命”的理念，落实“以病人为中心”的医疗照顾。在骨科、神经医学、儿童复健、心内科、胸心外科、泌尿科及肿瘤等领域都取得了卓越的成就，尤其是成立于1993年“慈济骨髓干细胞中心”迄今已累积超过28万份资料，十几年为全球超过23个国家一千多位病患配对成功。
医院安排我们一行参观了较有特色的心莲病房及预防医学中心。“心莲病房”以尊重生命的理念，维护癌症晚期病人享有生命尊严的权利，提供癌症晚期病人及家属“全人、全家、全程、全队”的照顾，以家庭式的环境设施，使病人过着有尊严有品质的生活。病人住院中接受积极的对症治疗，结合中西医及辅助疗法，使患者身体不适减至最低，病人及家人的自主决定权受到充分尊重，医生不进行增加病人痛苦的治疗。
“心莲志工”为一大特色，经过适当的护理训练给予病人生活的陪伴，协助病人完成日常生活需要，倾听病人及家属的心声，给予心理的支持和肢体的抚慰。担任病人、家属、医疗团队间沟通的桥梁。
随着高龄化社会及疾病型态的转型，通过健康维护及预防保健服务以达到“预防重于治疗”的目标，预防医学中心承担了例行身体健康检查的任务。
该中心有尖端的医疗设备，包括CT、核磁共振、PET-CT及各种内窥镜检查，进行各器官系统疾病（包括心脑血管、癌症等）的筛检，并提供基因检测，快速影像学检查，一日健康检查等服务。
通过近二小时的参观考察，这家以“佛教慈善”为精神，“人本医疗、尊重生命”为宗旨，“守护生命、守护健康、守护爱”为任务的佛教慈济综合医院，给我们留下了深刻的印象。
五、台中童综合医院，童综合医院是一家私立三级甲等医院，由童综合社团医疗社团法人经营，全称为“童综合医疗社团法人童综合医院。位于台湾台中市风景秀丽梧捿镇的童综合医院。医院拥有1000多张床位，有1200名医护及各类服务人员，医院秉承“国际化医疗中心，世界级的服务水准”的办院宗旨，拥有一流的硬件及软件设备。该院的综合医疗大楼高26层，外形酷似医用注射器，于2001年建成并投入使用，楼顶设有旋转餐厅、直升机停机坪。医院大楼整体环境采光良好，着重自然光线的进入，善用弧形和圆形结构，给人以柔和、优雅、温馨和快乐的感觉，并借助宽敞的空间，舒缓患者进入医院的紧张感和压迫感。楼内设有书店、咖啡区、饮食区、社区亲子健康休闲公园及空中花园，给病患及家属提供很好的休息及服务设施。
童综合医院秉持“尊重生命、促进健康”的服务宗旨，在规范医疗服务、合理化诊疗流程及严把医疗质量和医疗安全等方面狠下功夫，在2009年通过了JCI国际医疗评监认证，全面提升了医院的品质管理和医疗专业的精致化，为台中地区乃至全台湾及国际人群提供优质的医疗技术和人性化的优质服务。另外，在科研和教学方面，童综合医院也在台中地区居于领头羊的地位。
在参观访问期间，童综合医院副董事长童瑞龙先生、董事童瑞文先生介绍了医院情况并与代表团互相赠送礼品。随后我们参观了医院的国际医学美容中心、医学影像中心和高级健康检查中心，并在医院大楼顶楼的旋转餐厅内用了午餐，欣赏了周围美丽的风光和独具一格的据说是首家医院内的旋转餐厅。
结束参观访问后，我们深刻地感受到童综合医院无论在医疗服务、技术、环境、教学、科研和人文关怀等方面， 都是首屈一指的医院，尤其是该家医院通过了JCI的国际认证，就足以说明其在各方面的雄厚实力。
六、
台北市万芳医院所地，是昔日“万隆”与“芳川”两矿场，上世纪七、八十年代，应矿源枯竭而弃用，“万芳”之名由此而来。1989 年万芳医院由政府出资建成后，4年内都没有投入运营。当时台北市已有10家公立医院，每年都在亏本经营，政府每年不得不给每家医院5亿元新台币（约合1亿多元人民币）的巨额补助，占其总支出的20%。无奈之下台北市政府开始尝试一种新模式，1996年与私立台北医学大学签订了协议，委托其管理运营万芳医院。协议期间，万芳医院作为台北医学大学的附属医院。就这样，万芳医院成了台北市第一家公办民营的私立财团法人医院。在此背景下，所以他们从开业伊始就非常注重质量和病人服务，通过吸引病人，扩大门诊量和住院量来扭转不利的局面。现在的万芳医院拥有病床700余张，员工1800名，其中医师有300人左右，护士700人，床护比几乎是1：1。医院的门诊量比台北其它市立医院的平均日门诊量高出一倍，达到4500～5000人次，年门诊量120万人次，住院量3万人次，年收入已达到40亿元新台币。
医院在开业的第二年（1998年）通过了台湾区域医院的评审；1999年通过了ISO9002认证；2004年通过了台湾“卫生署”及医策会医学中心医学院主要教学医院的评审，成为台北医学大学创校54年来的一个重要里程碑；2006年医院又通过了美国医疗机构认证联合委员会(Joint Commission International Accreditation, JCIA)的国际医院认证,是目前全世界最具公信力也是知名度最高的医院评定认证机构，成为台湾第一家通过JCI国际医疗认证的医学中心。
在万芳医院参访中，给我们印象最深刻的是医院实行的全面质量管理 (TQM) ，医院以“质量是万芳的尊严”、“质量是符合消费者的期望”、“质量是追求最好的医疗结果”，做为医院提供医疗服务的质量理念。
全面质量管理最早在日本开始实行，它可以使得一个企业在短短的时间里获得崛起。万芳医院将TQM的理念引入医院，并配以多重质量管理工具，以致在短短9年的时间里，一路过关斩将，通过了各种评奖、评鉴，2003年获台湾“国家生技医疗质量奖-Patient Safety Section” 和台湾管理科学学会颁发的李国鼎奖章，通过ISO 9001/ Health Mark/ 14001/ QM 9004认证；2004年获台“市政质量奖”；2005年通过HPH(WHO健康促进医院)评审和OHSAS 18001认证；2006年台湾地区首家通过JCI评审；2007年通过ISO 27001国际信息安全管理系统验证和ISO22000/HACCP食品安全卫生验证，并荣获经济部标准检验局公司标准化奖和THIS质量绩优医院医学中心组优胜；2008年通过ISO 9001:2000/ ISO 14001:2004外部稽核和OHSAS 18001:1999职业安全卫生管理系统换证稽核；2009年通过ISO 9001:2004环管理系统换证稽核、ISO 9001:2000质量管理系统换证稽核和通过OHSAS 18001:2007改版及TOSHMS验证，并再次通过JCI评审。直到成为台湾一流的医学中心。万芳医院推行全面质量管理的经验是，优质领导、全员参与、持续改善以及顾客导向这四大支柱。
（一）优质领导
全世界的管理大师有一个共识：Quality start at the top，领导的重视是至关重要的。万芳医院领导团队有两个要诀：第一是给全体人员一个很好的愿景，让大家明白短、中、长期医院的目标和方向；第二就是塑造组织文化，通过共同的目标、使命、愿景来形成一个组织特有的生存之道。在这样一个领导团队的带领下，医院不断地制造出令同业震惊的奇迹，在短短时间内，实现了从一家区域级的医院发展为医学中心的跨越，之后又在2006年通过JCI认证，意欲成为一家国际级的医院。要知道，在台湾，一家只有700张床位的私立医院要想成为医学中心简直就是一个奇迹，但是万芳却做到了。
（二）全员参与
在万芳医院随处都会看到这样的标语：品质是万芳的尊严。当医院的组织文化建立起来后，医院所要求的就是让全体员工都参加到质量管理的工作中。大多数医院的质量管理仅仅是质量管理人员在控制，其它人不参与，这样的质量管理只能管到皮毛。怎样让医院全体员工都参与TQM呢？万芳医院的做法是巧妙运用多重质量管理工具。比如医师，可以采用国际指针系统规范他们的行为。万芳医院采用美国马里兰的指针系统，如国际平均感染率指针是1%，如果超出这个范围就有问题了。此外医院还采用QA系统（Quality Assurance）、临床路径等工具，用国际的平均标准值作为参考，找出错误和差距，让医师们持续改善。对护理人员则可以实行质量圈（QCC）管理，几个人就可组成一个质量圈，找出当前影响质量的问题，然后进行改善。技术人员的管理工具又有所不同，如检验科使用CAP系统，再如ISO系统中有一项ISO22000标准是专门针对检验的。另外，技术人员必须同行政人员一样参加“标杆学习”，每半年要参访全台湾最好的医院、企业、工厂等，向他们学习。行政人员也采用质管圈及标杆学习等管理工具。
医院运用这么多质管工具，目的就是要激发大家的质量意识，让质量的意识根植于每个人的脑海中。最后再以TQM整合系统，使不同的工具汇集到同一平台上，不断地循环往复，进行持续地改善。
（三）持续改善
完成了上述TQM的系统整合，万芳医院就开始了不断的自我挑战。在9年的时间里，万芳收获了百余项奖项，包括各类评比、评鉴。万芳医院的医管专家解释说“我们不是为了评奖而评奖，因为质量的改善是不能停下来的。质量就像一个皮球，我们的质量管理系统则是一个倾斜的平台，如果没有一个牵引的力量把球不断往上推，球一旦停下来，就会一直掉到谷底，医院就会出麻烦了。我们不断地参加评比，就是为了克服大家的惰性，不断地推动他们，让质量的意识深入每个人的骨髓。”
（四）顾客导向
每年年中，万芳医院都有一个隆重的员工大会。全院的高层主管都会在医院礼堂的台上一字排开，接受全体员工的质询。全院1800名员工被分成5个批次，当场向医院领导提出问题和建议，领导们现场给以解答。之所以搞这样的员工大会，是因为医院不仅关注医院的外部顾客，更关注医院的内部顾客──员工。开始的时候大家提的问题很尖锐，比较集中在薪资和福利待遇上，但是一年一年下来，随着医院在政策方向、质量改进、环境改善等等方面的努力，大家看到了医院的进步，所以尖锐的问题越来越少，而建议越来越多。
万芳医院给人另一深刻的印象是其医院文化，其中最突出的是“万芳美术馆”，以人文、关怀、开朗、明亮为主轴,由台湾许多艺术家们持续不断提供作品，开启了艺术空间与医院紧密结合的服务。“万芳美术馆”每一个展出的作品都充分的将生命与活力融合在艺术文化之中，静待我们仔细发掘、体会。
踏进万芳医院主楼大厅等那一刻，立刻被悦耳的琴声所吸引，抬眼望去，一架钢琴摆放在大厅一侧，为医院平添了不少温馨气息。空气中飘来阵阵香味儿，源自大厅一侧那间精致的面包房。大厅上方写着一行大字──“质量是万芳的尊严”，非常醒目。大楼走廊里整齐地挂着一幅幅装裱精美的图画，仿佛置身于画廊。医院的院训、病人的权利和义务、八大安全管理目标等内容均被公开展示在走廊内。询问处的柜台特意被设计得很低，以便所有患者更好地询问和沟通。工作人员休息室的布置虽然简单，却有居家生活的感觉。
六、高雄义大医院
义大医院是台湾医疗建筑史上一个崭新的里程碑，媲美五星级饭店的空间营造，名家雕塑、钢琴演奏，置身其中即可感受义大医院特有的艺术与人文气息，没有药水味、充满咖啡香，跳脱传统医院的印象，让医院不仅仅是看病的地方，而是人性化规划，充满艺术气息的休憩场所。
医院自2004年4月15日起正式对外提供服务，主治医师阵容大部分来自各大医学中心，目前拥有超过二百位资深主治医师。自2004年8月起已通过区域医院暨乙类教学医院评鉴。未来将朝医学中心级医院的高质量医疗服务发展。
医院以服务为出发点，购置多项硬件设备，引进南台湾第一台正子断层扫瞄机（PET/CT），成立南台湾唯一的加马刀治疗中心(Gamma knife)，以及引进直线加速器（Linear Accelerator）、64切计算机断层造影、核磁共振造影机（MRI）等与世界同步的最新型先进医疗设备，让来院顾客享有最高质量的医疗服务。先进且精密的仪器是提高医疗品质的一大利器，医院辅以好的医护团队与严谨的管理，以病人为中心，在每一个医疗流程中，时时考量病人的感受，达到全方位医疗的目标。
七、台北新光吴火狮纪念医院
台湾新光吴火狮纪念医院于1992年由新光集团捐助成立，并于2001年由台湾行政院卫生署评鉴为医学中心级综合医院，共设有35个医疗科，总床位数达921床。近年来，为满足社会大众对健康管理和预防医学的需求，特别成立健康管理部以提供顶级一站式健检服务，针对民众主要三大疾病：癌症、脑血管疾病（中风）及心血管疾病（心肌梗塞），分别以高科技健检仪器设备包括正子照影（PET/CT）、磁共振造影（MRI）、电脑断层（CT）来早期筛检，为民众的健康管理提供最顶尖的医疗服务。
(一) 台湾医院概况
私立医院分为私人医院、社团法人和财团法人。私人医院，产权是一个自然人，需要缴纳个人所得税。社区法人和财团法人都是法人医院，在税赋方面比私人医院少，最高缴25%的税率，而且享有五年内盈亏互抵的优惠。财团法人有很强的公益性，其营运结余不可分配，只能用于病人或改善医疗设施。社团法人与财团法人的税负一样，是2005年以后出现的新形式。
台湾的公立医院包括六大体系：第一，隶属教育部的台大医院；第二，军方的军医院系统，如三总；第三，由退辅会所管的荣总；第四，是署立医院体系，卫生署直辖的医院，近年来逐步萎缩；第五，台北市立医院体系，台北市政府管理，把分隔的医院合并；第六，高雄市立联合医院。
台湾卫生署对医院实施评鉴制度(类似内地的等级评审)。按照医院规模和医疗水平，将医院分为医学中心、区域医院和地区医院。2007年底医院共530家，经评鉴合格之医院占89.1％，其中医学中心23家、区域医院20家、地区医院306家。
(二) 医务人员
2007年底的执业医务人员共182,601人，其中医师（含西、中、牙医）共51,403人，占28.2%；药事人员共13,308人，占7.3%；护理人员共99,039人，占54.2%；放射及检验人员共10,420人，占5.7%。
医院专科医师数为16,778人，其中公立医院占33.3%；非公立医院占66.7%。专科医师中以内科4,445人占26.5%最多；其次为外科1,651人占9.8%； 小儿科1,061人占6.3%；妇产科990人占5.9%，急诊医学科900人占5.4%，骨科853人占5.1%，精神科850人占5.1%；其余各专科医师所占比率均在5%以下。
(三) 床位情况
2007年底医疗院所病床数计150,628床，每万人口病床数为65.6床。其中，医院病床131,776床占87.5%，诊所床18,852床占12.5%。按照病床的产权属性划分，2007年床位公立医院占34.1%。
台湾将床位分为一般病床和特殊病床。一般病床又分为急性一般病床、急性精神病床、慢性一般病床、慢性精神病床和慢性其他病床五大类。2007年底，台湾医院一般病床数共97,335床占总病床数之64.6%。一般病床结构中，急性一般病床占75.3%；急性精神病床占6.5%；慢性精神病床占13.6%；慢性一般病床占4.1%；慢性其它病床占0.4%(其中癞病病床占0.3%；慢性结核病床占0.1%)。
2007年底医院特殊病床数共34,441床，占总病床数之22.9%。医院特殊病床结构中，以肾透析治疗床占23.2%最多，其次为加护病床占20.8%；呼吸照护病床占18.8%，急诊观察病床占12.0%，婴儿床占11.2%。
(四) 医疗服务情况
近年来，随着健康保险的实施以及人口老龄化等因素，台湾地区的医疗服务量有明显增加。2007年医院门诊人次达95,143,360人次，较上年增加2.9%。其中公立医院占28.0%，较上年增加1.8%；非公立医院占72.0%，较上年增加3.3%。急诊人次为6,712,717人次，其中公立医院占27.8%，较上年增加4.1%；非公立医院占72.2%，较上年增加1.5%。医院一般病床住院人次达2,595,639人次，较上年增加4.2%；特殊病床为443,735人次，较上年增加6.1%。
2007年医院一般病床占床率为68.8%，较上年增加1.4%。医院一般病床平均住院日数为9.4日，较上年减0.2日。
2007年医院手术人次共1,673,783人次，其中门诊手术占41.9%；住院手术占58.1%。手术人次较上年增加0.5%，其中公立医院占27.1%，较上年减少2.4%；非公立医院占72.9%，较上年增加1.5%。
