机遇性增长方式的终结
中国经济和中国企业的增长“黄金期”真的过去了吗？我认为中国经济的基本面是好的，中国经济与中国企业的增长期正方兴未艾，即使出现调整也是暂时的。真正过去的和结束的，是中国企业那种过分依赖环境机遇的低级增长方式。
有一句俗语说得很贴切：“台风来了猪都会飞”。过去二十年，中国企业快速发展大都是这种机遇性增长。这种增长方式具有以下特点：
1、依赖国内市场——这一全球最大新兴市场，“近水楼台先得月”。由于政策壁垒保护和跨国公司业务重心转移有一个过渡期，给国内企业在早期即上个世纪九十年代留下了巨大机会空间。
2、通过引进消化国外技术，采取模仿战略和进口替代战略，但自主创新能力弱。
3、利用国内的低成本优势。
4、采取低成本低附加值的出口战略。
联想集团过去的成功就很有代表性。联想总裁杨元庆曾这样描述它的成长：我们先是做进口产品代理，后来向国外“老师”学习与模仿，进入制造业，利用国内企业的成本优势和国际巨头那时不重视中国市场的有利条件，借势国内爆炸式增长的市场机遇，加上我们的努力，获得了快速增长。
机遇性增长方式没有什么不好，问题是它不能驱动企业持续生存和持续发展，可以兴起一时、不能兴旺一世。因为一是机遇性增长采取的是市场创新、成本创新与品牌创新，一旦遭遇技术与产品创新力量强大、资本实力雄厚、人才济济、管理机制先进的对手，就无力抵挡；二是机遇性增长方式依赖外部环境的阶段性有利条件，自身应变、创新与再造能力弱，一旦环境变化，外部有利条件消失，便难以为继。目前，大多国内企业便处于这两种困境。
机制性增长方式——企业发展链
中国企业的出路在哪里？现在理论界给的“处方”谈得比较多是“技术创新”、“产品创新”。是不是这样呢？如果技术和产品创新选错了市场和时机怎么办？即使技术和产品适销对路，如果产品生命期结束，谁能担保下一次创新不会失败？或者换一个问题，即使技术和产品试销对路，如果没有能力抓住先机，大量的研发投资和生产投资就会转化为负担和亏损。在企业发展实践中，技术创新和产品创新的作用是有限的。
企业能不能并且如何做到持续的快速增长，我在10年前就带着这个问题开展了一项名为“企业跨越式发展”的课题研究。我选择了四组“样本”企业，其中三组，一组是经历多代领导人的百年企业，它们在大多数领导人任期内实现过不止一次的跨越式发展，如宝洁、高盛、通用电气、3M、惠普、丰田、雀巢等。第二组是1945年以后成立，经历两代领导人以上、大部分时间都在高速增长的公司，如沃尔玛、阿尔迪、本田等，第三组企业是1975年以后成立，有20年以上历史，经历一代领导人以上的企业，它的成立至今大多数年份都在快速增长，如美国的微软、戴尔、家居仓储、星巴克，中国的海尔、联想、华为等。
经过10多年对这些企业进行跟踪调查和深入研究，笔者发现它们中的大部分企业有一个共同的经历，即都安然地渡过一次又一次的产品生命期的终结，一次又一次地渡过宏观性的经济衰退期，一次又一次地渡过领导人交替期；并且每一次“渡过”之后，都能创造下一轮“跨越式增长”。这些奇迹背后是什么起作用？我在《跨越式战略》一书中给出了这么一个答案，就是它们超越了国内企业家们熟知的产品经营、品牌经营、资本运营的概念，在之上它们花大力气构建一个发展型机制，这个机制整合了战略创新、技术和产品创新、流程创新、人力资源开发、融投资等发展性功能。他们就是依靠这个发展机制而不是依赖外部机遇和一、二个片面的创新，不断创造新机会和快速占有新机会，用三星集团总裁李健熙的话讲就是：做到先见、先手、先制、先占。
我将这种发展机制称为“发展链”。发展链包括战略领导、要素发展、价值经营三大能力系统。战略领导机制由企业家精神和战略变革能力构成。要素发展机制，指企业发展所需的技术、流程、资金、人才的开发与获取能力。价值经营机制则是供产销能力，国内企业家所熟悉的美国学者迈克尔·波特提出的“价值链”，就是类似这一部分。
中国企业存在的致命问题，是发展链不完整，偏重于价值经营和融投资等机制，而战略领导和要素发展方面，仅具备一些形式和简单功能，不健全、不发达。由于发展链不完整不强大，致使国内不少企业难以做强做大，难以快速发展，难以持续快速发展，即使获得一时的成功，也会在第二次创业时败下阵来。