如何创新正确的商业模式？
文/著名企业管理教育专家平梵
前言：
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
企业发展到一定规模，制约其发展的不仅仅是人才、技术、管理、资金等要素，更重要的是商业模式的选择。在所有的创新中，商业模式的创新属于企业最本源的创新；商业模式本身也需要不断创新，否则，再好的商业模式，如果长期保持不变，必然会失去优势。事实说明，兰石八年多来的巨大变化，其中一个重要原因就是运用了许多好的商业模式。
从创新商业模式的角度出发，商业模式“教父”平梵老师认为表示重点要考虑好三个方面的问题：一是要树立创新商业模式的意识。大多数企业几十年如一日坚守自己固有的商业模式，市场起则起，市场伏则伏，没有自己的特点。
二是在产品和市场的前端，通过与行业内有实力的企业、科研院所合作，开发有市场前景的、具有核心竞争力的独特产品，在现有产品和市场的基础上，不断开辟新的市场，特别要坚持集团提出的“经营国际化、产品高端化”战略，不断争取新的订单。
三是在产品和市场末端，不要想什么都要由自己来做。要转变一种思路，能通过社会化分工完成的必须通过配置社会资源来完成，核心是绝不增加新的人力资源投入和低端的厂房设备投入，从降低成本上来提升企业的核心竞争力
人生就是爬大山，做企业就是趟大河。选择了高山，就选择了坎坷；选择了执著，就选择了磨难；选择了宁静，就选择了孤独。所以我们企业家需要从成长走向成熟。如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟；如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；如何从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟；最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性。
一般来讲，一个好的商业模式为企业带来高的利润，高的利润带来高的工资，高的工资吸引高水平人才，企业的竞争是人才的竞争，但问题的关键是如何创新正确的商业模式。平梵老师根据多年经验总结出6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
一、客户洞察（CustomerInsights）基于客户洞察建立商业模式
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
二、创意构思（Ideation）生成全新商业模式创意
设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称做创意构思。当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思就有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。有两点：一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；另一个是使用“假如”的提问方式。
三、可视思考的价值（VisualThinking）
所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。
有两种视觉化思考的技术：便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法；四个由视觉化思维改善的过程：理解、对话、探索和交流。根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。
四、原型制作（Prototyping）
对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。我们把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你还可以用不同层次的原型做试验。
五、故事讲述（Storytelling）
形容一个全新的、未经考验的商业模式就如同只用单薄的文字去描述一幅画作。但是讲一个故事告诉我们这个商业模式是如何创造价值的，就如同用色彩来装饰画布。就这样，新概念就又变得有形起来，而不再抽象了。
讲一个故事来描述你的商业模式是如何为客户解决问题的，可以清楚明白地把你的整个想法介绍给听众。故事为下一步详细地介绍你的商业模式提供了很好的支持和认同。比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入有趣的故事叙述中，能更容易地将听众引入新的未知领域。
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造一位不同的主人公。要把故事讲得吸引人的技巧有许多，每种技巧也有其优势和劣势，适用于不同的场合和听众。在了解了谁是你的听众、你会出席什么场合后，再来选择一种匹配的技巧。
六、情景推测（Scenarios）
在新商业模型的设计和原有模型的创新上，情景推测把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。这里，我们会讨论两种类型的情景推测。
第一种描述的是不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的
未来场景。情景推测帮助我们反思未来的商业模式。
关于商业模式的问题：一种商业模式能够应付三类客户细分群体吗？每一类客户细分群体都需要一种单独、有针对性的价值主张吗?在同时服务这三类客户群时，我们能在资源、业务或渠道上创造协同效应吗？为了吸引其他一些高价值的客户，我们应该以低成本甚至是零成本的方式来服务一个或者多个客户群吗？
最后简短总结：基于两个或者多个主要衡量标准，设计出一组未来情景图。以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述。研讨会：针对每一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式。