“职业化”管理，向华为看齐！
文/著名中层管理与职业化专家李绘芳
前言：
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等，试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式，每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全逃出“官本位”这个圈。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。
李绘芳老师指出，在许多专业人士看来，最好还能兼个科长处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然暗淡。传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出来各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的能力（任职资格）标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为还是绩效，或者资历、学历等等，是等级标准设计需要解决的关键问题。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。
中国企业仍处在职业化的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。
华为人多年来却一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就打到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，就会对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。
华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”实足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承，“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是IBM顾问对华为人的基本评价。
在任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。
而最终体现为企业人均劳动生产率的变化：1996年，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了接近120万元/年。当然，劳动生产率的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。
企业在推行职业化管理的过程中所遇到的一个突出的问题就是：如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来。而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是为了妥善解决二者之间的矛盾，这也可以看作是“以人为本”的现代管理理念在中国企业职业化进程中的具体应用。