阿米巴经营的道和术！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破。”就是说企业变大、情况复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他就感到力不从心。苦恼之余来了灵感，他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”---许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”---许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
著名企业管理培训专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。谭小芳老师（预定阿米巴经营培训，请联系13733187876）总结出以下阿米巴经营的条件：
第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
第三个条件是及时把数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
第五个条件是员工教育。
现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
谭老师认为，阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。