650个抗议电话，在上市后一个月，可口可乐公司每天就接到超过5000个抗议电话，抗议信则如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了几十条热线来应付这些抱怨，有些顾客说传统配方可乐是美国的象征，可口可乐公司不应该擅自改变配方；有的顾客威胁说要改喝茶水，永远不喝可口可乐；在西雅图，一些可口可乐的忠实消费者组成了“美国老可口可乐饮者联盟”，展开全国的新可乐抵制运动…… 最有意思的是，在听说老可口可乐不再生产的消息后，传统配方可口可乐的价格有了黑市的价格并且一路攀涨，而新可乐的销量则一路走低，远远低于新可乐推出时候的预期。后来的调查显示：一个月前在调查中还普遍认同新可乐口味的人数从60％下降到不足一半。面对公众愈演愈烈的抵制行为，可口可乐公司不得不停止新配方可乐的生产而恢复传统可乐配方。

　　在消费者心中，可口可乐代表的已经不是单纯的饮料，而是一种自由、快乐的美国精神。

　　德国保时捷汽车（Porsche）是一个顶级跑车品牌。在消费者心智里，保时捷就代表着911系列跑车——引擎后置、风冷、6汽缸跑车。这种清晰的定位曾经使保时捷公司风光无限：在2000年，通用汽车从每一辆售出的汽车中赚取了853美元，而保时捷却可以赚到7350美元。

　　但保时捷并不满足，它们坚持要进行品牌延伸以扩大市场份额。在1970和1980年代，保时捷尝试向小车挺进，首先是与大众汽车联合推出了引擎中置的914；之后又与奥迪汽车公司推出了引擎前置的924，这两款车型最后都因得不到市场认可而被迫停产。1978年，保时捷又推出引擎前置、V-8动力的928车型，期望能取代以引擎后置见长却已“过时”的911。可保时捷的爱好者们拒绝把928看作是真正的保时捷，所以最后它也寿终正寝。对想买保时捷的消费者来说，任何看起来不象911的车都不是保时捷。直到今天，911汽车仍在生产并广受欢迎。

　　原则四：品牌线延伸应以不使消费者产生负面联想为基本原则；

　　代表着某一品类的品牌向另一存在冲突或完全矛盾的领域延伸往往会造成消费者品牌

　　意识的混乱和负面联想，这种延伸大多以失败而告终。

　　美国Scott 公司曾经是美国卫生纸市场的领导品牌，后来他们又陆续把品牌延伸到面巾纸、餐巾纸等与卫生纸完全矛盾的品类，这种延伸令消费者感到疑惑和不解：Scott品牌的纸制品究竟是用来擦嘴的还是用来上厕所的？后来，怡敏牌卫生纸取代Scott成为美国卫生纸市场的领导品牌，而Scott品牌则滑落到第三位。

　　当Scott 公司意识到自己的错误的时候，他们开始实施多品牌战略并相继推出了万岁（VIVA）牌的面巾纸和棉柔品牌（COTTONELLE）的卫生纸，这两个品牌最终又重新得到了消费者的认同。

　　结束语

　　   

　　客户是品牌延伸的裁决者，他们永远是以实际购买行为来为品牌延伸的成功与否来打分；只有深入的了解品牌的本质，深入了解客户的内心世界，坚持品牌延伸的关键性原则，才能做出正确的品牌延伸战略决策！

　　案例解析

　　A是一家港资数码视听产品的生产企业，前期主要从事出口以及为一

　　些国内一线品牌OEM加工为主，其自有品牌G属于行业二线品牌。国内市场，A

　　企业在广大经销商群体中具有良好的口碑，随着内销的不断发展，以及企业的

　　需要，在2005年度工作会议上，提出了“企业品牌化运做，产业多元化发展”

　　的战略方向，旨在提升品牌形象，扩展产业结构，寻找新的利润增长点，并为

　　企业今后的发展投石问路。  

　　多元化发展路在何方！通过对家电产业的综合评估，结合企业的实际情况

　　，决定进军小家电产业，并选择电磁炉为前期的主攻方向，理由有三点：  

　　1、小家电产业无论从广度还是深度都有相当的潜力，品类广，消费潜力

　　大，都能给企业在今后的调整给予战略纵深；  

　　2、市场竞争不规则，绝大多数企业运做手法相对落后，除几个别大企业

　　，消费者对品牌认知并没有完全固化，特别是在三、四级市场，可以肯定的是

　　还有很多消费者不知道电磁炉是什么东西，但是电视机我敢肯定百分百的知道

　　，这就是潜在的机会；  

　　3、从企业的发展角度来看，小家电的大部分产品生产门槛低，投入相对

　　较小，如果国内市场运做走向正规，在拥有一定销量的情况下，企业可在较短

　　时间内投入生产，并依托原有外销客户扩大规模，降低成本，反过来支持国内

　　市场销售；  

　　前期，企业以OEM方式组合自己的产品线，基于保证在旺季的供货，以及

　　避免与生产企业自有品牌产品同质化等问题的出现，选择了三家企业作为合作

　　伙伴，采取2+1模式进行下单，把重点放在其中两家，另一家作为补充，以备

　　遇到突发事件时能够及时调整；  

　　在市场方面选择广西作为第一重点市场，公司在资金以及人员方面给予重

　　点支持，公司作出这样的选择基于以下几点：  

　　1、广西是电磁炉市场竞争的至高点，但市场保有量大，如果在广西打开

　　销售局面，将会对其他市场客户产生不可估量的影响；  

　　2、公司领导层始终坚信，在竞争最残酷的市场磨练出来的队伍，如果放

　　在竞争曾面相对较低的市场，这之队伍将会取得更好的成绩，这一点是从锻炼

　　销售队伍的角度考虑；  

　　3、广西客户和公司合作时间比较长，双方比较了解，在投入后可以保证

　　企业资金的安全；  

　　4、广西客户在市场上网络比较健全，客请关系较好，便于企业前期的进

　　入；  

　　在市场运作方面我们主要按照以下几个步骤展开：  

　　迅速建网点  

　　在一切前期工作到为后，企业选择在八月份进入市场。为什么要选择这个

　　时段呢？做小家电的朋友都应该知道广西的电磁炉销售旺季一般从九月底至次

　　年的三月份，由于饮食习惯导致电磁炉的消费在广西具有很强的季节性，属于

　　冬季产品，在淡季基本上没有什么销售量，有些经销商甚至把电磁炉专柜撤掉

　　，摆放夏季产品，由于没有销量就不存在明显的竞争，厂家不会对市场进行投

　　入，而商家也不会向厂家争取政策，这些原因导致电磁炉的价格还维持在上年

　　旺季时的价格段。在八月份这个淡旺季交接的时候，我们合理的打了一个时间

　　差，拿2005年的价格迅速的切入了2004年的市场。通过广西代理商和业务人员

　　的努力，在8月底我们成功建立30个县级终端专柜，以及部分乡镇终端专柜，

　　由于时间关系，期间我们把精力主要放在县级终端客户身上。  

　　推广增销量  

　　同时，公司配合经销商培训一支高素质的支推广队伍，到终端门店进行推

　　广活动，目的在于将这些门店迅速激活，让经销商对我们的产品产生信心，不

　　能让我们的品牌仅仅停留在价格以及关系层面，这些都是不稳定的，我们要让

　　经销商知道我们的产品是有竞争力的，是好销售的，能为门店赚钱的产品。  

　　综观目前各个厂家的推广活动，大部分都是卖就赠，没有没主题、没新意

　　是他们的特点，时间长了不单消费者会产生审美疲劳，就是经销商也会厌烦。

　　针对这一点我们策划了“龙行天下，纵横四海”“G品牌电磁炉让消费者见证

　　品质万里行”“G品牌电磁炉省钱看的见”等一系列活动，在取得不俗销售成

　　绩的情况下，也着实让经销商感到耳目一新。  

　　在国庆期间公司还组织了一个“全民皆兵，备战国庆”的大型活动，在其

　　他公司只能在局部地区的局部门店进行活动的时候，我们在全广西境内展开全

　　面活动，给予所有门店经销商以足够的支持，在十一前期，公司对所有推广人

　　员以及业务人员进行强化培训，根据每个地区情况派驻推广人员，并要求业务

　　人员在当地招聘3M（门店数量）—1Y（业务人员）—X（人数）T（推广人员）

　　个临时推广人员，并有业务人员组织，推广人员主持培训，活动期间有公司人

　　员带队到各个门店展开活动。通过此次大型活动，品牌在经销商群体内引起巨

　　大反响，更加坚定经销企业产品的信心。 

　　培训见效果  

　　推广活动都是有厂家经过专门培训的人员开展的，取得好的销售是理所应

　　当的，但是如果推广人员不在的情况下怎么办呢，只有依靠门店内的销售人员

　　。但是他们也会考虑自己的销售成本，也许销售知名品牌的只要两分钟，而推

　　销你的产品却要半个小时，为什么？在他们看来所有的电磁炉都是来作饭的，

　　没有什么不一样，不一样的只是品牌，消费者听说过的品牌肯定好卖一点了，

　　那我就推荐消费者听说过的那些品牌。  

　　针对这种情况，我们在每次推广活动后，都会对员工进行培训，从产品知

　　识，销售技巧、最重要的还是我们产品与众不同之处，我们的产品好在那里等

　　，如过主持培训的推广人员培训能力强的话，还可以加入一些门店销售人员感

　　兴趣的，例如个人的心态，人生的规划，个人的发展、管理知识等一系列课题

　　。在以后的日子里经常对这些员工进行跟踪沟通，使这些学生们不好意思不销

　　售你这个老师负责的产品。  

　　策划搞关系  

　　大部分经销上是非常希望搞活动的，但是往往不知道怎么告搞，这是他们

　　最痛苦的事情，针对这一点，我们及时的服务送上门，通过专业的服务提高与

　　这些经销上的客请关系。在广西我们帮经销商策划大量活动方案，从活动主题

　　，活动内容的策划，活动海报的设计，以及大型活动现场的主持我们都积极的

　　参与，为这些经销商排忧解难。  

　　会议建网点  

　　九月中旬，通过前期一个多月的市场运做，使公司以及广西代理商看到了

　　品牌的曙光，但是现在面临的问题是，客户数量太少，建网点的速度太慢，推

　　广工作又排的满满的，就算加上业务人员也安排不过来，眼看销售旺季就要到

　　来，如果不能迅速将网点建立起来，将错失目前的大好机会。经过公司慎重考

　　虑决定运用会议的方式进行网点开发，接下来的一个星期，所有公司相关人员

　　划分区域，想尽一些办法必须将目标客户拉上来。九月二十二日，中秋节过后

　　的第四天，会议如期召开，广西14个地区，总共来了近200多位县级以及重点

　　乡镇客户。会议的目的有两个，其一，空白地区开发出客户；其二，已经运做

　　的客户政策压量。在会议上主要通过表现以下几点达到预期目的：  

　　1、 企业品牌化运做以及进军小家电的决心；  

　　2、 通过企业员工对经销商的培训，体现企业市场运做的能力；  

　　3、 通过已经运做企业产品的经销商讲话，影响其他准经销商；  

　　4、 通过员工的现场的模拟演练，以及回答经销商提问的问题，显示员工

　　素质，毕竟以后为他们服务的要靠这些员工；  

　　5、 前期运做过程中的一些成功案例分析，让这些准经销商看到在这里，

　　我们具有为您解决问题的能力；  

　　6、 向经销商做出售后承诺，以及销售承诺—你卖不了的产品我帮你卖！

　　让任何一个经销商做到全方位的放心。  

　　7、 承诺对于有网络批发的客户，给予会议营销的支持；  

　　通过会议，国庆前期，广西境内共开发出200多个客户，超出了公司的预

　　期值，并为广西市场下一步的运做打下了坚实的基础。  

　　快速复制  

　　公司在广西市场的成功，给予其他市场极大的鼓舞，要求迅速的将这中模

　　式进行复制，公司从广西市场抽调部分能够独挡一面的员工分派各个市场，进

　　行前期预热。十一月份，分别在河南、山东、四川、云南、安徽、湖北等市场

　　开展会议，同样取得较好成绩，同时招聘大量推广人员进行培训，并由广西抽

　　调推广队长的带领下奔赴市场，为客户履行承诺。  

　　年度小结  

　　截止2005年春节，在短短的几个月时间里，企业在OEM的情况下，取得的

　　近2000万的销量，对于一个刚刚在小家电起步的企业来说，无疑是一个不错的

　　成绩。  

　　2006年的开始  

　　鉴于去年的表现，以及对小家电行业的乐观前景，企业加大投资力度，在

　　中山收购一家小家电生产企业，实现了产业的成功突围，同时在原由基础上增

　　加了电压力锅、豆浆机等项目，开始了产业的横向发展。