几天以来，一个消息在中国媒体人中间炸开了锅，引发了一波又一波的微博伤感和专栏评论。因为世界上第一家iPad报纸《The Daily》将于12月15日停止出版，这个还不到两岁的新生儿有着显赫的“父母”——乔布斯与默多克，就这样夭折了。
随着网络时代的带来，新媒体逐渐走进人们的视线，并得到强化，而且读者的阅读方式和阅读习惯正在改变。数据表明，2012年互联网广告场规模将达到800亿元，超越纸媒成第二大广告媒介。传统媒体在这样的形势下，转型成为大势所趋，否则就算是牢不可破的“柏林墙”，也会有倒塌的一天。
76岁的默多克也在学着改变。2005年初，默多克召集多位高管共同制定新闻集团的互联网发展战略。随后，以5.8亿美元收购了Intermix Media，逐渐拥有30多个娱乐、游戏及社交网站，其中的MySpace.com已经成为互联网世界中的一张王牌。之后默多克又先后收购了游戏Web网络公司IGN娱乐以及网络体育公司Scout Media等等。
默多克如此做法，是不得不承认：以前的日子一去不复返，现在的潮流是逆向我们的。但问题是，The Daily也进行了转型，为什么就没有成功呢？传统媒体在转型究竟遭遇了什么问题？该怎样正确转型呢？
传统媒体转型的困惑
传统媒体在理论与实践层面都经历了较长的历史发展，积累了其独特的优势，如拥有强大的内容生产力、拥有专业化的新闻传播理念和运作机制、具有品牌和知名度等，这些都是在全媒体时代应对竞争、发展自身的法宝，同时也是新媒体在中所需要借鉴的。
但这也正是传统媒体的困惑所在：我提供的内容，对读者和社会无疑具有很大价值，但在技术和商业浪潮中，为什么我没有一席之地呢？The Daily的停刊则让传媒人的变得更加悲情：即便改弦更张，此路依然不通。其实，The Daily的模式，简单说就是照搬传统媒体的新闻生产和广告销售模式，只是载体和发行渠道变了，从纸张和报摊变成了iPad和App Store。如果这样也不行，传统媒体还有其他选项吗？
于此同时，路透社的谢弗认为The Daily并没有失败，只是在还没来得及看到结果之前，被叫停了试验。但科技网站Techcrunch的西格勒却不赞同，“如果你知道这东西一年得花2500万美元，你也能预测出它的停刊。很简单的道理，入不敷出嘛。”并且这种现象并不只是The Daily才有，根据一项研究，报业在印刷版上损失的广告收入，是他们在数字业务上所获广告收入的7倍。
其实，亏损太多、没有清晰的盈利思路是一方面，而The Daily与互联网隔绝，生活在自己的“真空”中也是其中的原因。The Daily与本家体系其它媒体内容风格类似，与互联网发展脱节，未能与Face book、Twitter等热门互联网社交应用实现分享和传播。
简单地说，The Daily的短命就是“找不着北”，还没找到运营的“诀窍”。全媒体的总趋势没有错，但是新生电子类媒体平台需要建立自己的运营模式和传播，尤其在初期电子平台建设中，“烧钱”是必然的，而此后如何培养读者的阅读习惯、把握受众群的需求动向、提高广告收益，都需要进一步探索。
那么，传统媒体还要交多少学费，才能闯出一条生路呢？其中关键在于找到转型的瓶颈所在。
转型的困境在哪里
基因问题
传统媒体要转型没错，但却始终留着原本的血，甚至有的转型过来的新媒体领导人，对新媒体概念模糊，没有感觉，要么缺乏清晰指示、不给配资源，要么就是一堆毫不现实的指示、各种达不到的指标。
而且，很多传统媒体都是被形势所迫不得不转型做新媒体，对“新媒体”怎么定义、到底是什么都不理解，用做传统媒体的套路做新媒体，同一套内容，只是换个不同的信息载体，丧失掉了原本的优势——比如按版面付费的广告、比新媒体更有深度的阅读体验等等。
更重要的是，很多传统媒体在内容深度上的具有优越感，让他们放不下身段去迎合数字时代的游戏规则，结果既没有把握机会，又丧失了原本的大量读者。
如何盈利
媒体的盈利方式粗略分下来无非两种：向用户收费，向广告主收费。这两者在传统媒体时代都是行得通的。但按中国国情，至少在现在，让用户为数字内容买单不是一条可行之路。
那么就考虑向广告主收费吧，可是怎么收呢？惯于按面积收广告费的传统媒体在这一点上玩不过那些IT起家的科技媒体。况且，数字阅读的典范Flip board现在才开始有广告收入，离盈利还很远，没有哪一种数字媒体有成熟的成型商业模式。The Daily对自己的内容有足够信心，坚持走付费用户的模式，甚至连广告都不考虑，结果以失败告终，就是最好的例证。
整合之困
整合之困表现为部门整合和资源整合两方面的困境。传统的采编、发行、广告在数字媒体中应该拆分到什么部门里去，是大多数传统媒体遇到的问题。不少人认为数字媒体需要独立成立一个团队，但没有人知道要以什么样的准则去招募人员，如果独立，势必会与已有的发行部门业务上相冲突，如果由发行部门来做，又会是付费发行量的思路。
这样导致的结果是，传统媒体的优势资源在电子世界里都没有了用武之地。例如，在时尚杂志里的商品做一个外链就叫电商了吗？这完全是想象！因为杂志里的商品是从品牌主的公关部拿的，是要用来卖的，而从品牌主的零售体系走，又很难融合到一起。
如何正确转型
鉴于传统媒体转型中遭遇的种种问题，这条路如何进行下去，现在还只是一个探索阶段，没有绝对正确的方法，但不妨碍更多的人参与到解决的团队中来。
最近，美国新闻学季刊《尼曼报告》刊登的封面文章，是来自战略和创新大师、哈佛商学院教授克里斯滕森的“突破新闻”(Breaking News)，该文章是由克里斯滕森指导尼曼研究员David Skok和哈佛商学院研究生James Allworth共同完成的。
在文章中，克里斯滕森从诸多行业看到了相似的故事，并从中受到启发：日本汽车从简陋起步，被人视为笑话，而现在像雷克萨斯这样的产品却向欧洲顶级轿车发起了挑战；钢铁、磁盘、百货、电脑等行业都有相同的产业兴衰。而今天的传媒业，如Huffington Post和Buzzfeed，从最初聚合可爱的猫狗照片，到现在进入政治新闻，从汇聚资讯进化到原创内容，甚至Huffington Post的报道还赢得了新闻业的最高奖普利策奖，他们这种扮演“破坏者”的做法获得了成功。中国传媒业，如虎嗅、钛媒体，有可能扮演这样做吗？
“突破新闻”一文还澄清了什么是受众价值。如果传统媒体还是从受众的人口特征、发行渠道入手，那无异于缘木求鱼。关键在于，是“任务”而非客户和产品，才是分析的基础。以宜家为例，它的成功不是因为瞄准了某个产品和某个细分人群，而是围绕着解决人们的一项任务来开展业务，即“我要装修和布置我的房子，而且要最快和最有效率。”
那么，媒体面对的“任务”是什么？如果“任务”是指打发零碎时间，那么整个视角也必须以此展开。想象在医院、候机厅、地铁等等待的场景，以前人们会拿起报纸或者杂志，现在他们多半会拿起手机和平板。只有10分钟的零碎时间，你怎么满足这位等候者的需求？如果把数百兆的PDF杂志文件搬到iPad上，把报纸板式照搬到网页、客户端，就完成转型了吗？这些丢不掉的遗产，正是读者眼中的累赘。
同时，克里斯滕森的突破创新理论，在公司组织和文化方面更值得借鉴。具体到传媒业，有三个因素会影响其机构的能力和局限，即资源、流程和优先级。以流程为例，以周报频率出版的杂志，在运营以日更新的网站时就可能失败，因为时间不等人。在优先级方面，一个纸媒团队，在判断选题的优劣、资源投入的轻重缓急时，和一个新闻网站及客户端团队的判断，一定是不同的。
因此，克里斯滕森建议另起炉灶，搭建一个独立团队来操作新媒体。比如《纽约时报》，其在线新闻团队，是“软件+记者”的混合编队，能够操作长期、中期和短期的新闻项目，同时鼓励技术人员和记者、编辑协作，而不只是坐着等任务。在这一方面，The Daily其实是做对了的，但它没能最终容忍较低的毛利率，失去了占领一个比其传统报纸小的市场的机会，而这对传统媒体而言，无疑是一个蓝海市场。
割舍不掉本身具备的优势，看不上小的新兴市场机会，这或许就是传统媒体转型困难的根本原因所在。然而在大环境的变迁下，媒体应当谨记自己的目的，是要将信息传递到有需要的人那里，如果读者的方式在转变，自己却不跟着转变，早晚会被读者给遗弃的。没错，新兴媒体的冲击力很大，但其实在全媒体时代，他们也在找寻适合自己的发展之路。传统媒体应当抓住这样的机会，勇于跳出自己的思维局限，与新兴媒体同台竞技，或许建立线上线下双媒体平台是较好的出路之一，而这不正是新兴媒体的劣势吗？