说到企业战略的制定，人们很容易想到全球竞争力策略大师迈克尔·波特于上世纪80年代提出的五力分析模型，这五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。五力的不同组合变化会最终影响行业利润潜力的变化，能够帮助企业有效自己竞争环境，因而在全球企业界产生了深远的影响。
　　迈克尔·波特在1983年与一群企业家创立了摩立特集团，专门为企业主管和各国政府提供策略性的咨询服务。然而在经历近30年的暴起及衰落之后，摩立特集团于上个月（11月）7日向法院申请破产保护，之后将再由纽约德勤管理顾问公司收购。
　　波特自己提出的理论却未能拯救自己的公司，这引起了业界的广泛关注，难道诸如“竞争五力”的波特理论真的已经失效？这或许留待更多的实践去验证。在此，我想说的是，既然人们将波特理论归属到红海战略一类，说明其重要作用更多体现在企业创建之初，而在企业成熟后寻求蓝海领域时，就需要其它理去指导。
    在引导企业摆脱过去成功造成的拉力，转向新的成长轨道方面，理论也是相当丰富的。最近，全球知名策略顾问、思想家杰佛瑞·摩尔，在其《换轨策略》一书中提出了新的五力竞争理论，旨在帮助企业一步步创造“逃逸速度”，奔向全新的领域。
　　摩尔曾经撰写了许多脍炙人口的书籍，如《龙卷风暴》、《跨越鸿沟》等，书中诸多观念业已成为科技管理及高科技产业经营的显学，也是许多公司在内部进行策略规划与产品上市策略的重要参考。因而，他的新五力竞争理论值得去探析。
　　

    企业转型的瓶颈在哪里
　　先来分享一个小故事。
　　网络上流传着中国伟大音乐家谭盾的故事：他刚到美国去留学的时候，与大多数留学生一样，都得利用课余去做点零活，如到餐厅去洗盘子，甚至到街头去卖艺。对于卖艺而言，地点是决定收入高低的重要因素，当时他发现银行门口是最佳的地点，因为那里人潮众多，而且人们出手都比较大方，和他一同的还有一个黑人琴手。后来，谭盾赚足了钱便毅然决定离开那个“赚钱的地方”继续深造。
　　十多年后，谭盾已然功成名就。有一天，他回到当年的那个银行门口，那位黑人琴手依然还在卖艺。两人寒暄一阵后，黑人琴手问谭盾现在在哪里卖艺，谭盾说在某一知名的音乐厅，黑人琴手接着问了一个令谭盾哭笑不得的问题，“那里的门口也是一个赚钱的好地方吗？”他不知道眼前的谭盾已是国际知名音乐家，经常受邀在知名音乐厅登台献艺。
　　其实，不论是个人或企业都有可能遇到那位黑人琴手的情况，即死守着所谓的“赚钱的好地方”，而不愿去做出一些改变。与之同时，又有多少企业与个人期望可以像谭盾一样成就更大的事业，但他们为什么没有成功，原因就在于舍不得放弃那一块赚钱的好地，固步自封了。
　　说到企业的转型，其瓶颈往往也在于陷进了过去成功的自我惯性中，无法以崭新的思维面对环境的挑战。看看那些成功转型的企业，如IBM就是勇于扬弃过去卖硬件计算机的思维，才能在全新服务的营运模式中找到生机；反观化学影像巨人柯达，在数位时代的冲击下也努力掌握关键技术，却仍无法跳脱过去以高垂直整合、耗材赚钱的营运模式，终被淘汰。
　　是的，这说起来还是理论，大家也都知道破除过去成功的惯性是转型的关键，但如何具体行动去大破大立，迈向全新的未来呢？或许摩尔的新五力竞争理论能够提供解答。
　　

    何谓新五力竞争理论
　　一般来说，企业的资源配置是依据传统的预算编制过程，即由公司往年的营运状况决定未来的营运支出。长此以往，要跳出这种惯性循环的固有框架难度较大。反之，如能启动新的预算编制过程，确保公司各个方面得到公平且彻底的检视，就能有新的发展方向与布局。
　　摩尔认为要加速逃离过去，企业首先要掌握“品类力”，要狠下心丢掉那些缺乏成长空间的产品，对准高成长产品去投入资源。例如，苹果从推出合法下载的随身听iPod，到结合众多软件创造各不相同手机的iPhone，甚至到改变使用习惯的平板计算机iPad，这些品类显然迥异于苹果过去的计算机，成为引领时代潮流的明星级产品。这种“踏进新品类”和“退出旧品类”的能力，正是苹果的转型成功的原因所在，反观康柏、惠普、戴尔等现今都还停留在计算机相关品类，经营状况与苹果相距甚大。
　　企业需要的第二个力层是“公司力”。所谓的公司力是指在不同品类中，相对于竞争者、上下游厂商，公司拥有较高的谈判议价力，通常这种能力来自于市场占有率或垂直整合力。“公司力”能够引导企业认清自己的竞争对手，并投入最大的资源强化核心差异，让绝大部份客户买帐。还有苹果为例，其在不同品项上具有较高的市占率与毛利，故而也就具有较高议价力，可以透过产能占有方式限制竞争者成长；另一只智能手机销售巨头三星则是透过高垂直整合模式，借由关键零组件自制的方式，提高其议价力的。事实上，公司力的提高通常需要大量的资源投入，尤其对过去所不熟悉的领域，投资存在信息不对称问题，这于企业而言是一大挑战。
　　企业需要的第三个力层是“市场力”，这是借由企业在某一品类或区隔内的公司力所取得的能力，可协助企业找对池子打进新地域或打败领导者，积小胜成大胜，逐步脱离过去的束缚，做这个池子里最大的那条鱼。例如，微热山丘的凤梨酥，一直坚持使用台湾土凤梨作为内馅，凸显其忠于原味的天然精神，深得食客喜爱。而对于大多数企业而言，市场力的维持必须得不断推出新一代的产品，因而创新是永不落幕的话题。
　　这种不断创新推出新产品的能力，在摩尔看是一种“产品或服务力”，也是竞争力层的第四个力量。在国际上，不乏许多热销产品，也让相应的这些公司在当时拥有超凡的市场力，如摩托罗拉、台湾黑松沙士等，然而因为缺乏下一代引领风骚的产品，他们终究起伏不定。究其原因，不外乎是明星产品太热门了，为维持其地位就把最多的资源投入其中，但随着产业变迁一旦明星产品失去光环时，企业就突然发现没有足够的资源与时间来培养新的产品而慌张了，最终的结局是企业的衰退或淘汰。
　　企业要掌握的最后一个力量是落实“执行力”。企业在厘清策略方向后最重要的挑战，即如何抵抗组织惯性落实改革。执行力就是从改变的动态过程着手，引导企业在恰当的时间调整成合宜的组织结构，一步步落实创新设计，将资源置于最重要的项目上。这需要企业领导者坚毅的意志力来贯彻，而有趣的是传统执行力愈强的公司对现有业务的惯性是最强的，因而也是最难转型的。
　　

    理论实践需讲究招式
　　其实，摩尔提出的这五种力层是一个矢量的概念，并不是各自独立的，需要将五种力量进行有效的结合，并恰当选择书中提供的十三种工具，如此可以强化其综效，加速企业发展，但若操作不当，可能会得到反综效。为此，执行不同力层的步骤以及相应的招式就显得尤为重要了。
　　在选择执行五种力层步骤时，首要的是能辨认目前的困境何在，并依此决定是要要从执行、愿景还是策略着手，展开相应的脱逃阻力的计划。例如，企业所处的市场成长率稳定（品类）、市场地位也算稳固（公司、市场）、只是有点不上不下的，说明其策略与愿景并没有重大的缺陷，只是在执行换轨策略方面的力度不足，此时就该先从执行力着手，利用相应的执行力工具，确保所设定的目标能得到彻底有效的执行。
　　又如，企业的市场地位节节败退、成长率也在逐渐显现出衰退的迹象，则说明企业需要全新的愿景，此时就应该从品类力与公司力着手，以全新的观点找到新的发展机会，并重新定义公司的理念。
　　举一个案例。目前台湾的许多医疗院所，都面临着健保给付不足的问题，他们便开始透过各种策略创新，重新定义医疗院所的愿景，或是与上下游及其它企业进行结盟、或是建立自有的品牌，甚至结合旅游推出各项医美与健检的活动，让医疗不再是冷冰冰的服务，而是更人性、更差异化的高级享受，如此病患的心境变了，对自身的医治更有信心了。
　　关于书中的十三种工具，是为了协助读者一一落实，逐步建构换轨的能力，不至于使得理念流于空谈。因此，企业最好能针对自己所处环境透过不同工具进行实际验证，进而也可以较深刻了解过去发展的惯性，明白一直反覆牵引公司未来的发展的瓶颈究竟是什么，唯有这样，才能真正与旧引力脱勾，加快“逃逸速度”，迈向全新的领域。

　　金融危机影响不断深化，欧债风暴尚无停息的意思，全球经济景气依然不明朗，这对企业而言，是难以逾越的宏观障碍，但也正是破旧立新的大好时机。产业变化无常，竞争规则不断推陈出新，面对更严峻的挑战，面对经济转型的压力，以及企业升级的机遇，如能掌握并运用这五种力层观念与工具，企业或许就能从昔日“赚钱的地方”脱逃，换轨至新的竞争场域，而卖鸡蛋的说不定哪天也能转型去卖飞弹。自然，就如摩尔在书中说明的一样，任何理论都需要结合实际，并活学活用，才能发挥更好的作用，而这也是企业需要随时谨记的。