小型银行战略联盟的运行模式研究

小型银行在我国金融体系中具有重要地位，尤其在服务小微实体经济、促进民生和就业方面发挥着重要作用。小型银行如何稳健、可持续发展，备受社会关注。作为金融体系中的相对弱势群体，建立战略联盟，走合作发展之路，是小型银行一个可行的现实选择。本文就小型银行战略联盟的运行模式问题做一些粗浅研究。

1研究对象和目的

1.1研究对象

本课题以“小型银行战略联盟的运行模式”问题为研究对象。其关键词有三个：

一是“运行模式”。所谓模式，就是事物的标准样式，是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，就叫做模式。每个模式都描述了一个在特定环境中不断出现的问题，以及该问题的解决方案的核心。所谓运行模式，就是一项反复进行中的工作状态所蕴含的方法论和规律性。它是一种指导，可达到事倍功半完成任务的效果，并有助于寻找解决问题的最佳办法。

二是“小型银行”。大和小是相对的概念。这里所说的“小型银行”，包括小型股份制银行、小型城市商业银行、小型农村商业银行、小型村镇银行等。

三是“战略联盟”。企业战略联盟理论是由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈杰尔提出来的。对“战略联盟”的概念较多，侧重点有所不同。一般是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。国内一位学者提出，战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，或特定事业和职能部门，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式。

“小型银行战略联盟”可以有两种理解。一种是广义的概念，指小型银行主导或参与的各种联盟，包括与上下游客户的联盟、与科研院所等外围机构的联盟等。另一种是狭义的概念，特指小型银行之间的联盟。本课题研究对象是指后者，即狭义的概念。

1.2研究目的

其一，从小型银行战略联盟运行的实践当中，总结探索一些规律性的东西。实践是鲜活的，也是散乱的，理论总是走在实践的后面，但实践仍需要理论概括和理论提升，理论对实践的促进和指导作用是显而易见的。

其二，以较为科学的运行模式，指导企业战略联盟的实践。战略联盟的理论是一回事，实践是另一回事。从我国现阶段实际情况看，成功者不少，失败者也众多。总体上看还缺乏真正的联盟，尤其是实打实合作、基于长远利益合作的还比较少见。研究运行模式问题，对于促进企业战略联盟的有效运行无疑具有重要意义。

2战略联盟运行的理论借鉴和实践考察

战略联盟作为一种理论备受追捧。有学者指出，战略联盟是“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。从实践来看，它既是一种成长模式，也是一种竞争方式，同时还是一种组织形式，其基本立足点是合作。研究小型银行战略联盟的运行模式，首先要从理论借鉴和实践考察的角度作一些探究。

2.1企业战略联盟及其运行的理论借鉴

经网上搜索和查阅教科书，企业战略联盟及其运行的理论，可从五个方面简要加以概括：

（1） 战略联盟的概念，即战略联盟“是什么”的问题。

一个企业的成长和发展，基本路径有三个：内部发展战略；并购战略；联盟与合作战略。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，在企业界得到了迅速发展，特别是进入新世纪以来，这一战略在企业战略管理中的作用越来越明显。

战略联盟的特点，可概括为：组织灵活；边界模糊；关联松散；多决策中心共同施压等。联盟各成员之间的关系，也具有一些明显特点：地位的平等性；合作与竞争共存性；优势互补性；相互妥协性等。

联盟在本质上是不断变化的。有时企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用，有时企业可能同时组建几个联盟，看哪一个值得进一步投资，哪一个应当终止。联盟成功与否，并不在于其存在的时间长短，而在于其联盟战略是否获得了成功。

（2）战略联盟形成的动因，即战略联盟“为什么产生、为什么存在”的问题。

关于企业战略联盟的种种理论，“交易成本说”、 “社会网络说”、“资源基础说”、“学习理论（企业知识基础说）”、“博弈理论”、“价值链理论”、“战略缺口说”等等，都是从不同侧面回答这一问题。

概括起来，可从内部和外部两个方面来理解战略联盟形成的动因。

外部因素包括：市场化程度加深，竞争加剧；技术环境变化，主要表现为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加；规模收益递增；竞争全球化趋势。

内部因素包括：战略联盟是一种介于市场和企业之间的资源配置手段，可以使成本费用开支最小化；大公司可以通过战略联盟获得和保持所有权优势、内部化优势和区位优势；联盟提供了一种从其他企业获得必要资源的合法途径；战略联盟在大多情形下侧重于将来自不同的伙伴企业的互补资源聚合在一起，并促进知识和技能在不同伙伴企业之间进行转移的功能；战略联盟实现价值链环节上核心能力互补，使整个价值链上实现收益最大化。总体上看，企业发展战略联盟的基本动机取决于其市场地位与相关业务的战略重要性。

“战略缺口”的概念有助于简单清晰地理解战略联盟形成的动因。战略缺口是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力实际所能达到的状况之间的差距。战略缺口主要表现在市场力量、效率和核心能力上。弥补战略缺口，就是战略联盟的最大动因。

（3）战略联盟的优势，即战略联盟“能解决什么问题、有什么好处”的问题。

从整个社会经济角度看，战略联盟产生四种经济效应和三种技术创新效应。四种经济效应是：规模经济效应；范围经济效应；速度经济效应；共生经济效应。三种技术创新效应是：聚合效应；学习效应；集群效应。

一般来说，战略联盟可以使企业达到七个相互交叉的基本目标：减少风险；获得规模经济；获得互补性技术；减少竞争；克服政府的贸易限制或投资障碍；获得海外市场的经验或知识；增强同价值链上互补性伙伴的联系。

战略联盟的竞争优势，来自通过联盟获取资源或组织学习。要积极对战略联盟失败的教训进行评估，对联盟发展的风险进行管理。一般来说，实力相当的互补性联盟较容易形成持久的合作。

（4）战略联盟的分类或具体表现形式问题。

主要有以下几种分类：按产权维度，可分为股权型联盟（包括合资型联盟和股权参与型联盟）、契约型联盟。按产业链维度，可分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟。按建立联盟目的的维度，可分为营销联盟和产品技术联盟。按联盟成员特征的维度，可分为与上游（供应商）的联盟、与下游（销售对象）的联盟、与竞争者联盟、与科研机构联盟等。按联盟成员间关系的维度，可分为主导型企业战略联盟、平行型企业战略联盟。按建立联盟方式的维度，可分为直接建立联盟关系、通过第三方组织建立联盟关系。

以上分类最具共识的是按产权维度分类。股权型联盟联盟关系深度高，但联盟成员自由度弱；契约型联盟则相反，联盟关系深度低，但联盟成员自由度强。换言之，股权型联盟稳定性高但灵活性弱，契约型联盟灵活性强但稳定性低。

在以上分类中，按建立联盟方式的分类对联盟实际运行具有重要意义。在执行的难易程度、执行成本、信息处理能力、对市场变化的敏感度、管理宽度敏感性、联盟失败风险对企业的影响、联系宽度、适用性、对联盟各方企业文化要求等七个方面，第三方模式比直接模式更具优势，在促进企业之间交流与合作、降低交易成本、协助企业进入新市场开拓新领域等三个方面，两种方式优劣相当（详见下表）。在实务中，直接联盟模式效果不明显，未能大规模地发展起来。第三方模式具有强大的生命力。

联盟模式 比较项	直接联盟模式	第三方联盟模式
执行的难易程度	需要有专门的人员参与到联盟中	不需要专人参与
执行成本	需要投入人员工资，资金交叉式的联盟还需要投入资本金。	只需缴纳成员费用，或投入购买服务的费用，相对较低。
信息处理能力	比较强，但是需要企业有专业人员从事信息的搜集、整理和分析工作	比较强，专业人员由第三方组织选定进行搜集、整理和分析，不需要成员企业安排
对市场变化的敏感度	与参与的成员企业有关，对于大型企业较为迟缓，中小企业迅速	由于有专人负责研究市场变化，对之反应灵敏。
管理宽度敏感性	对管理宽度的敏感性较高	对成员企业而言，不存在这方面的问题
联盟失败的风险及对企业的影响	属于一对一或一对多的联盟，风险相对较高	由于这种联盟方式是成员企业之间多队的合作，风险较低
联系宽度	适用于少数企业之间的联盟	宽度较大，适用于成员企业较多的战略联盟
适用性	适用于大规模企业和对联盟要求比较低的中小企业	适用于任意规模的企业
是否可以促进企业之间的交流与合作	可以	可以
降低交易成本	是	是
协助企业进入新的市场，开拓新的领域	是	是
对联盟方企业文化的要求	对企业文化的容纳性和学习性要求较高	对文化的要求相对较弱

（5）战略联盟如何运行的问题。

第一个问题：合作什么？

战略联盟的合作领域，一般选择共同研究与开发、定牌生产、合资经营、特许经营、战略外包等。目前，战略联盟呈现从基于产品的联盟向知识联盟转变的趋势，学习和创造知识成为联盟的中心目标。知识联盟可以帮助一个企业扩展和改善其基本能力，从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。

第二个问题：联盟运行的前提条件有哪些？

建立联盟一般应满足四个前提条件：一是共赢的经营成果,使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。二是企业针对不同联盟要建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应联盟内部的资源管理，避免利益冲突。三是成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。四是建立不同的决策体系，有预见性地划分行使权力的界限，以推动成员的共同关系。

联盟成员要实现共赢，需遵循几个基本原则：其一，双方愿意拿出来共享的知识一般都是自己的非核心技术，但同时正好是另一方所需要的。其二，双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。其三，合作双方的实力、规模不存在太大差异。其四，合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。

第三个问题：战略联盟的战略是什么？

成功的战略联盟需要有一个成功的联盟战略。一个缺乏战略基础的联盟注定是要失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：一是以业务战略为基础规划和设计联盟。与自身业务无关的联盟是没有生命力的。二是以动态的理念管理联盟。联盟本身有其不稳定的一面，与其灵活性是对应的。联盟只是一个合作的组织基础，联盟运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。联盟的成功在很大程度上依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。三是建立恰当的联盟组合。企业可能同时组建好几个联盟，这些联盟的关系可能是对立的，也可能是相辅的，企业必须把它们作为一个整体来管理。四是建立企业内部的联盟支持管理体系。要投入管理层必要的精力，要有一定的组织机构和专门人员，要有一套支持性的流程制度、专业工具、方法论，注重培养相应的联盟管理能力，是战略联盟成为公司日常运营体系的一部分。

第四个问题：联盟运行中需注意哪些问题？

联盟运营策略可概括为：第一，根据资源互补、利益共享、共创规模经济效应的原则，慎重选择合适的合作伙伴。第二，遵循“有分寸地过渡”原则，合理控制技术信息的流动，保护联盟各方的技术资产。第三，根据共同管理、平等协商的原则，在联盟内部建立合理的组织结构和组织关系。第四，加强联盟成员企业之间的沟通，培植融洽的伙伴关系。

成功的联盟运作有几个管理准则：为联盟确立共同的信念；在联盟伙伴间建立高度相容的文化体系；保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道。实践表明，若要保持成功的联盟伙伴关系，必须建立“共享愿景”，在合作过程中寻求战略协同和文化融合。

沟通对联盟的运行至关重要。在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作，对于联盟的成败具有重要影响。一旦合作伙伴选定并确认合适的联盟结构后，企业面临的任务就是使其从联盟中获取的收益最大化。要利益当然是对的，但是应当建立在合作的基础之上。除了要考虑各自的文化差异外，还必须考虑到在合作伙伴之间建立信任以及向合作伙伴学习。

可能制约联盟间成员合作的因素有：市场占有的冲突（如争客户）；经营资源的冲突（如争人才）；管理思想的冲突（如对信誉、服务、定价、效率等主要决策因素存在不可调和的差异）；经营机会的冲突等。可归结为一点，企业无条件地以获取最大利润为目的，是企业间合作最大的障碍。

第五个问题：影响联盟绩效的关键要素是什么？

许多专家认为，企业应采取适当的规制、机制，来控制合作伙伴的行为，以达到提高联盟运作绩效的目的。还有相当多专家认为，信任是联盟管理的核心变量，是维持商业合作关系的主线。总体上看，信任和控制是影响联盟绩效的关键要素。

战略联盟要有效运行，应当以信任和控制两个要素为核心，搭建有效约束和监督、实施支持和引导的一系列机制。包括：（1）基础性机制，如信任机制、进入退出机制等；（2）保障性机制，如监督自律机制、协同机制、利益分配机制、激励机制等；（3）推动型机制，如学习机制、文化培育机制、共享机制、创新机制、引导机制等。

2.2小型银行战略联盟实践的模式概括

小型银行走联合发展道路在业内已深具共识。总结其具体实践，可概括为以下四种模式：

第一种模式：依托第三方的专业性合作模式。

有代表性的案例如上海银行城商行清算中心、河北城商行合作组织、山东城商行联盟、南京银行银团贷款组团委员会等。

上海城商行资金清算中心于2002年9月由上海银行牵头成立。该联盟涉及全国大多数城商行和村镇银行等其他一些银行，目前联盟会员单位已发展到130多家。该联盟是一家不以营利为目的、主要提供异地资金清算服务的会员制事业法人机构。其雏形是1996年由上海、深圳、南京、北京四家城商行联合发起的“城商行清算中心（筹）”。清算中心的作用，用一句话概括，就是协助城商行拓展外地业务。

河北城商行合作组织于2006年5月由原石家庄商行牵头成立，不具备法人资格。成员包括石家庄、廊坊、沧州、张家口、唐山、秦皇岛等六家城商行。该组织是一个区域金融机构业务协作联盟，共同签署了《合作发展共同宣言》。提出在八个领域开展合作，包括银行卡、信息化建设、管理体制和经营机制交流、国际业务、票据和资金业务、银团贷款、新产品研发、资本互补等。该《宣言》提出，合作与发展是全国城商行未来发展的必由之路，燕赵文化源远流长，蕴含深厚，顾全大局，追求和合，与这个合作发展的趋势相契合。

山东城商行联盟于2008年9月在济南挂牌，由山东省内14家城市商业银行各出资1000万元，注册资本1.4亿元。是专门从事银行后台服务的非银行金融机构，包括科技系统开发和数据运营维护、支付结算及业务运营平台服务、金融产品研发、信息咨询等。它是14家城商行在保持现有法人地位不变的前提下共同出资组建的一家新的联合体，是具有独立法人资格的金融性服务公司。该联盟主要借鉴德国储蓄银行的做法。据专家总结，德国储蓄银行有400家各自独立经营的储蓄银行，就是依托搭建统一的后方服务支持平台，保持了高度的稳定性和强大的市场竞争力。该联盟组建过程中与德国储蓄银行国家合作基金会专门签署了一个技术援助协议。联盟成立之际山东城商行发展的特点是：数量在全国最多，发展比较均衡，经营状况总体上都还不错。媒体曾将山东城商行联盟称为“联盟而非合并”的“第三条道路”。

由南京银行牵头的银团贷款组团委员会于2010年4月成立。是城商行之间加强银团贷款业务发展，实现“互惠互助、合作共赢”的一个组织。该组织低调务实，可公开找到的资料很少。

第二种模式：无第三方的一对多合作模式。

许多具有先发优势的成熟银行主导这种模式，比较典型的如兴业银行与小型银行的合作、招商银行与小型银行的合作。

兴业银行注重同业合作，近年来组织邀请城市商业银行、农村商业银行、村村信用社等小型银行召开了多次会议，依托“银银平台”，与众多的小型银行签署了银银平台合作协议。该行素具眼光和雄心，甚至提出了“全中国小银行联合起来”的口号。银银平台是为方便与银行类金融机构开展相互代理业务而建设的专业化代理业务平台。同业业务是兴业银行一个特色，2001年在全国率先成立同业业务部，始终遵循“广泛合作、真诚服务、专业经营、创新发展”的理念和“宽领域、专业化”的工作思路。银银平台是一种合作模式，涵盖支付结算、财富管理、科技输出、融资服务、外汇代理、资本及资产负债结构优化、资金运用、培训交流等八大板块。兴业银行依托先发优势，立志做“中小型金融机构银行服务的专业提供者”。

招商银行也逐步加大了同业合作的力度。2007年底正式向银行同业提出“合作共赢、创新发展”的银银合作思路。2011年上半年率先推出为银行同业合作伙伴提供的培训咨询外包服务，依托“招银大学”，提供项目类、课程类、资讯类培训服务，具体形式包括统一的公开课服务，以及实地参观与专家主题交流相结合的考察式培训等。2011年10月在四川九寨沟举行银银合作系列产品发布会，包括五大类产品与服务体系：财富管理类、融资交易类、代理合作类、新兴业务类、培训咨询类。

第三种模式：无第三方的论坛式合作模式。

此类情形较多，合作方不固定，仅仅是借助一个平台。与前述模式相比，其更多的合作内容是经验分享、理论研讨、信息交流等。比如中国银监会组织的每年一次的中国城商行发展论坛会议，各家银行可以交流经验，会后可以进一步洽谈合作事宜。再如中国小额信贷联盟会议、中国村镇银行论坛会议、全国地方金融论坛会议等等，大多属于此类。

第四种模式：依托第三方的全面合作模式。

该模式的典型代表是亚洲金融合作联盟。

亚洲金融合作联盟于2012年4月由中国民生银行、包商银行、哈尔滨银行联合发起成立。是亚洲范围内以国内中小银行为主的金融机构合作组织。首批成员有33家中小银行、保险、租赁等金融机构。该联盟以“自愿、公平、主权独立”为发展原则，以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为发展宗旨，在联盟合作协议框架下开展双边或多边合作。该联盟强调成员间具体业务层面的合作，促使联盟成员间优势互补、风险共担、合作共赢，帮助联盟成员突破发展瓶颈，提升客户服务水平。初步确定的合作领域包括：战略管理、风险管理、科技开发、运营管理、公司零售、小微金融、金融市场等。联盟具体从四个方面履职：促进联盟成员间开展交流与合作；推动联盟成员签订业务合作协议；研究分析世界经济及金融市场发展趋势；开展外部交流与合作。该联盟希望走一条由小到大、由松散到紧密的路径，在业务合作上由点到面、逐步深入，力求务实持久。该联盟有统一的标识，其含义诠释为：“通过合作方式，实现共赢目标，在中国金融业中创造无限可能”。

2.3对小型银行战略联盟实践的总体判断

战略联盟是一种发展趋势。对小型银行的发展路径来说，更加需要采取合作的方式，战略联盟是一个重要选择。但是战略联盟能否收到实际成效，能否有效弥补联盟成员各自的战略缺口，很大程度上取决于联盟的运行。

近年来，许多小型银行或主动、或被动地参与到了战略联盟的实践中，有些银行同时参与到多个联盟当中。总体上讲，小型银行战略联盟的运行并不尽人意，更多地扮演着被整合、被联盟、被合作的角色，其战略诉求难以得到满足。也有一些联盟组织发挥了巨大作用，比如上海城商行资金清算中心，在某一个领域给予了重要支撑。亚洲金融合作联盟的成立是一个重大事件，如何认真坚持其原则，以及如何充分实现其宗旨，还需要进一步观察。

3设计战略联盟运行模式的原则

战略联盟对小型银行的发展很重要。但战略联盟要取得好的绩效，如何运行是个关键因素。设计战略联盟的运行模式，既要从联盟整体的角度考虑，也要从各个联盟成员个体的角度考虑，要遵循一些必要的原则。

3.1战略联盟运行的一般性原则

没有规矩，不成方圆。任何一个战略联盟要运行好，都必须严格遵循一些必要的原则。

一是独立性原则。联盟毕竟不是同一个法人企业，也不是一个企业集团，各个联盟成员都有各自的战略方向和利益诉求。合作的目的是为了各自更好的发展，而不是被兼并。在联盟运行中保持各个联盟成员的独立性，是一个十分重要的原则。一切试图消灭或淡化成员独立性的努力，都将不可避免地对联盟造成伤害。比如金庸小说里的五岳剑派，泰华衡恒嵩五派各自独立，互相声援，各取所需，运行的很好，一旦出现野心家左冷禅和岳不群，一心想着要并派，甚至要千秋万载一统江湖，最终只能使五岳剑派的联盟土崩瓦解。

二是信任原则。联盟的生命力在于信任。一方面互相援助，另一方面谁也不吃掉谁，有这样的信任与合作，联盟就能够健康运行。相反，如果每天提心吊胆，怕对方吃掉自己，或者一门心思只想着占对方的便宜，而不愿为对方付出，那就必然是战略联盟运行中的“负能量”，及早退出为好。信任是一种稀缺资源，战略联盟是介于企业自身和残酷竞争的市场之间的一种组织形式，其好处就是能够提供这种稀缺资源，从而降低企业发展的成本。每一个联盟成员都应当珍视这一点，多想着付出，少想着索取，从点点滴滴着手，建立起广泛的双边及多边战略互信，让其他联盟成员都愿意与自己合作。

三是战略利益原则。联盟要有一个战略，各个联盟成员也要有自己的总体战略和关于联盟的战略。其中最容易被忽视的是联盟成员关于联盟的战略。有些成员加入到联盟中来，并不清楚自己要什么，不知道自己为何而来，这样就没有一个标准来评价到底运行的好不好。还有的加入联盟就是为了谋取自己的短期利益，赤裸裸地向其他联盟成员索取，满足不了就怨天怨地，这种心态也不符合战略利益原则。所谓战略利益原则，包含两层含义：一方面，联盟要有一个战略，要有整体的利益诉求，同时要照顾到各个联盟成员的战略和利益诉求；另一方面，每个联盟成员也有自己战略，有各自的利益诉求，但这种利益诉求是战略性的，不能看成是一时一地的一锤子买卖式的交易。

四是衔接性原则。就是联盟的运行要和各个联盟成员自身的运行相衔接。联盟的运行应避免过多一致性要求，要尽可能地具有包容性，追求一种包容性发展。各联盟成员在自己的组织内部，要建立必要的与联盟对接的机制，特别是企业高层要投入必要的精神关注、关心联盟的运行，真正把融入联盟、整合联盟的资源和知识作为企业自身日常运行的一个重要组成部分。衔接的好，联盟运行就会比较顺畅，联盟成员从联盟中的获益也会更直接、更明显。

3.2小型银行战略联盟的特殊性

小型银行的业务特征决定了其战略联盟的特殊性。可以概括为三点：一是专业性强。银行业是百业之王，各个行业、各个方面都要涉及到，具有综合性和高层次性，对专业水平的要求相对较高。二是对社会公众影响大。银行的服务惠及社会公众，同时一旦银行破产，也会影响到千千万万的人，甚至有可能引发社会动荡。因此，对银行的风险管理要求很高，是一个高门槛行业。三是互补大于竞争。小型银行大多是区域性、地方性的，具有各自的优势市场领域，相互之间的冲突比较少。同时联盟各方实力相当，有的具有先发优势，有的在某些方面具有核心能力，但都还不足以强大到吃掉对方的程度。鉴于这些特殊性，小型银行战略联盟不仅需要而且完全有可能充分发挥其重要作用，可以在联盟框架下，构建起与各个战略合作领域相适应的、高效灵活的运行模式。

3.3构建与合作领域相适应的运行模式

模式无所谓好坏，关键在是否适合。构建与合作领域相适应的运行模式，对小型银行的合作战略很重要。从小型银行不同合作领域的诉求出发，可以从以下几个方面考虑：

第一，区分战略性合作和非战略性合作。合作无时不有，无处不在，但并非所有的合作都是战略性的。对于非战略性的合作领域，不必要依托第三方，甚至也不必签订战略合作协议，一对一、就事论事式的直接合作就可以了。当然，从非战略性合作到战略性合作也有一个逐步发展的过程，今天的非战略性合作，很可能到明天就变成了战略性合作。

第二，在战略性合作领域，应当区分简单的合作和复杂的合作。简单的合作，或者自己不会做，或者不愿做，或者自己做不符合比较优势原则，但通常都可以一次性地得到解决，解决方案比较明确，也不涉及复杂的合作链条，这种情形就适合直接联盟方式。可以双方一对一签署战略合作协议，建立起持久的战略联盟关系。如果是复杂的合作，合作领域本身难以解决，需要整合多方面的力量进行探索，十分重要，同时具有很大的不确定性，远远超出了自身资源和能力所能把握的水准，这种情形就需要依托第三方组织来建立战略联盟。

第三，在依托第三方组织的战略联盟框架下，还应当区分具体的合作领域，实施双边或多边的灵活多样的合作模式。有些领域适合浅层次合作，有关方协商好，直接合作即可。有些合作领域耗时较长，也会涉及商业机密问题，需要签订一个具体的合作协议。还有的合作领域，涉及很大的责任，需要付出极大的成本才能完成，就需要采取类股权式联盟的方式，以硬化对联盟各方的约束。总体上说，就是要针对具体合作领域的特点，给定一个对联盟成员间信任资源的控制程度，从而形成联盟框架下的协商式、契约式、股权式等具体运行模式。本课题重点探讨依托第三方的战略联盟框架下具体运行模式问题。

4小型银行战略联盟运行模式的设计

针对不同合作领域的具体特点，从合作参与方、合作方信任资源控制两个维度，可以将小型银行战略联盟的运行模式设计为六种：

4.1双边协商式合作模式

双边协商式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式类似于君子协定，隐含着一个前提，就是合作双方都默认对方是讲诚信的。一般不涉及付费问题，可能会有一些商业礼节性往来。当然也可以采取付费方式。

双边协商式合作模式适用于一些合作层次比较浅的项目，一般不涉及商业机密。比如经营管理经验的学习借鉴，就适用于这种方式。在企业发展过程中，由于发展历程不同和机遇、环境不同，每个企业都会有相对比较擅长的领域，在这些领域积累了独到的、接近于规律性的经验和知识，具备在更大范围内推广的价值。这种经验和知识不因被推广而受损，企业也不会因此而影响到商业机密和发展机会，在这种前提下，其实企业是愿意被别人来参观学习的。合作双方可能在某一个场合或者通过某种或主动或被动的渠道，认识到彼此的可学习之处，经过简单协商，就可以确定互相学习的具体安排。也可能是甲方向乙方学习，过一段时间乙方再向甲方学习。还有可能甲方学习乙方的经验，然后乙方在另外一些领域甲乙双方的合作中起主导作用。总之，这种知识的学习，或者基于合作双方各自在某些领域的先发优势，或者基于某一方在经营发展上整体的先发优势。

这种合作模式适用于距离联盟各方战略核心利益比较远的领域，但在具体合作中可以采取一些比较深层次的做法。比如可以派类似访问学者，实地考察、观摩、体验、交流，用一个比较长的学习周期，对某一方面的知识达到熟练掌握的程度。这种深度的学习与商业机密无关，是对于一般的规律性知识的探寻，由于别人已经做过了，站在别人的肩膀上，就会走得更快。如果是以刺探商业机密为目的，那就大错特错了。

还有一种较深的双边协商式合作，可以共同成立课题攻关研究小组，发挥双方各自的优势，形成合力，攻坚克难，解决一些双方共关心的重大疑难问题。

除了互相学习借鉴，其他如市场信息共享、政策信息共享、人脉资源的互助、对一些重要问题交流看法等等，显然都是用于这种模式。

4.2多边协商式合作模式

多边协商式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式同样就是默认合作各方都是讲诚信的，不需要人为设防。比较典型的是召开各种论坛、研讨会、座谈会、交流会，大家就一些问题充分表达自己的看法，分享各种信息，研究讨论一些深层次的问题。适用范围同样是一些不涉及商业机密的、合作程度比较浅的领域。

4.3双边契约式合作模式

双边契约式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式可能并不涉及商业机密，但合作双方需要付出极大的精力和成本，虽然也可以假定对方是讲诚信的，但如果一旦违约，会造成比较大的损失，也就是说，这种模式的合作对违约的容忍度比较低，需要按照合同严格追究违约者的责任。

双边契约式合作模式适用于一些比较具体的业务种类。比如联合贷款，双方共同选定一个项目，签合作协议共同为客户放款，双方都应当诚信履约。如果一家投了，另一家没有投，很可能客户的资金仍然不够用，已经投放贷款的银行若再继续增加额度，单户贷款比例就会超标，这样就形成一个骑虎难下的尴尬局面。再如票据业务的合作、资金类业务的合作等，对时间的要求很强，如果不能诚信履约，损失会很大。契约就是对合作双方的约束。在联盟框架下，签订若干个具体业务合作的契约是必要的，联盟只是类似于建设一个“熟人社区”，让联盟各成员单位可以快捷方便地找到各自的交易对象。

4.4多边契约式合作模式

多边契约式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式同样对违约的容忍度比较低，需要签订合同，并严格按照合同追究违约者的责任。

多边契约式合作模式适用于具体业务，也适用于其他的一些领域。比较典型的有两个：

一是银团贷款。联盟最适合做这类业务。由一个发起行选定项目，在联盟框架内组团，认同该项目的就签订合约，积极跟进，达到一个集中力量办大事的效果。

二是行业自律。联盟可以发起一些倡议，比如禁止不正当竞争，开展绿色信贷，强化社会责任，严格保护消费者利益等等。联盟各成员单位可以共同签约，并向社会公告。这类合作虽然是一种软约束，但对于品牌塑造和提升公信力也是很有价值的，可以充分地进行探索和尝试。

4.5双边股权式合作模式

双边股权式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种合作模式适用于一些特别重要的、甚至涉及到一些商业机密的合作领域，需要合作双方变成紧密的利益共同体、命运共同体，只有达到这样的紧密程度，合作双方才能够充分互信，合作事项才能够有效地进行下去。

比如在资本和核心技术等领域的合作，大体上就适用于这种模式。一家银行持股另一家银行，或者互相持股，这样就在层次比较的股权层面、资本层面建立了联系，战略合作的紧密型和可持续性就达到了一个新的境界。相互持股既是一种资本补充手段，更是一种双方紧密捆绑的粘合剂，这样一来，对方的事就是自己的事，一些所谓的核心机密也就淡化了许多。有一些核心技术事关企业命运，是应当严格受到保护的，如果在这些领域提出合作，一般也应当在股权融合的基础上进行。如果因一般性的合作而丧失核心技术，对企业无疑是一场灾难。

4.6多边股权式合作模式

多边股权式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种模式应当在联盟框架内进行，就一些特别重要的、具有战略价值的、涉及商业机密的合作领域，通过合作方参股，设立专门基金或专门机构的方式，把各个合作方紧密地聚合起来。目的就是把大家变成利益共同体、命运共同体、事业共同体，扎扎实实地开展合作。

就小型银行战略联盟的运行来看，至少以下四个领域适用于多边股权式合作模式：

第一个是战略咨询领域。战略问题至关重要，但它又无一例外是所有成长期小型银行的短板。这个领域需要大家共同研究。靠专家解决不了，专家往往抓不到问题的实质。靠监管部门也解决不了，监管的角度、关注点与商业银行往往不一致。只有用合作的方式研究出来的东西才是最靠谱的。建立这样一个股权融合的战略咨询公司，各成员单位才能够尽其所能，同时也才能在成本分摊前提下实现各取所需。需要注意的是，对战略这样的“软”问题往往被忽视掉，一些单位可能舍不得投钱，这是一种短视。当然投钱的和不投钱的在享受服务上要有差别。

第二个是风险管理领域。比如说对高风险机构的救助、对流动性困难的救急。成员单位一旦发生这样的情形，联盟当然要伸出援手，但这个援手也不是随便可以伸的，要有资金实力作支撑。类似于在基本社会保障的基础上，在增加一份企业年金保障、增加一份商业性保险。这样的合作显然也应当基于股权融合才能够进行。

第三个是科技领域。比如建灾备中心，联盟很适合做这项工作，各成员单位也十分需要。也可以共同开发一些大家都需要的科技项目。还有所谓的柜面通、银银平台。这些都需要采取股权式合作的模式。

第四个是银行卡领域。比如发贷记卡，单个一家小银行发贷记卡是很难覆盖成本的，但如果以联盟发，可能就变得可行。这当然需要投入，在股权基础上相关各方可以很好地开展合作。

多边股权式合作模式适用于广泛的领域，特别是随着联盟关系越来越紧密、合作深度越来越高，这种模式的运用就会越来越广泛。

5保障战略联盟运行的相关配套机制建设

合作是人人所需，人人所愿，但是受人性弱点所限，能够真正与别人有效合作的人，毕竟还是占少数。因而善于与人合作的禀赋才为人称道，成为一种稀缺资源。企业也是如此。企业间的联盟需要有一些配套机制来做保障，如果只靠自动自发，必然会走向自生自灭。构建相关配套机制，重点应当从基础性机制、推动性机制、制约性机制、衔接性机制等四个方面着手。

5.1基础性机制

保障联盟正常运行需要一些基础性条件，主要包括：

一是统筹协调机制。联盟要有一个“盟主”，建立必要的日常服务型机构。一般而言，应当有一个委员会性质的机构，对联盟的成员单位进行统筹。委员会应下设办公室或秘书处之类的机构，承担日常性工作任务。“盟主”要有权威性，具备公信力，在统筹协调中英明且谦恭，能够有效发动联盟的运作项目，能够在联盟运行中起到润滑和粘合的作用。

二是信任机制。信任的体现是积极合作、主动合作、真诚合作，说了算，定了干，一诺千金，重视长期利益、整体利益、根本利益。应当大力培育战略互信，倡导相信合作方、对合作方守信的联盟文化。只有信任文化真正建立起来了，联盟的优势才能够充分显现。对于践行信任文化的成员单位，应当从名和利等方面予以肯定，起到标杆和引领作用。对于违背信任文化的成员，特别是违背合作契约的，应当予以打压，直至退出联盟。

诚信原则是市场经济的重要原则。一个不讲诚信的企业，在市场中是寸步难行的。参加联盟的企业，应当都是诚信原则做的比较好的，因为大家都讲诚信，你信任我，我信任你，互相打交道成本就低，获取资源就比较容易。在激烈的市场竞争中，战略联盟就好比一个可以放松身心的港湾，因为熟悉，所以信赖，从这个角度看，建立战略联盟就是一种在市场经济条件下重建“熟人社会”的努力。在这种努力中，信任文化是生命线。必须倡导联盟成员珍爱信任文化，践行信任文化，同时还要积极抵制违背信任文化的人和事，让失信者无地自容，让爽约者事事难办。

三是进入和退出机制。应当允许自由加入，也应当允许自由退出，一切秉承自愿的原则。当然，进入要符合一定的条件和门槛，要经过一定的程序。对于自愿退出的，也要正确对待，不应人为阻挠推出，也没有必要给予其负面的评价。从理论上讲，天下没有不散的宴席，任何一个联盟的成员都会是一成不变的，有些成员通过联盟实现了其战略目标，这个合作就是成功的，不应当以合作时间的长短来衡量。

5.2推动性机制

联盟要运行好，“发动机”很重要。如何有效推动，可考虑以下几种机制：

一是学习机制。通过论坛、研讨会、交流会等方式，提升成员单位对联盟战略合作领域内重要问题的认识水平，在提升认识的基础上寻找合作机会。同时学习本身也是一个重要合作领域，后起企业向具有先发优势的企业学习，向某一个领域独具优势的企业学习，都会起到提升组织水平同时又促进组织间合作的双重效果。小型银行的领导一般都很自负，因为一向自己说了算，同时大多数又具有“井底之蛙”的某些特征，合作性相对是比较差的，面对这一基本事实，从学习机制入手促进合作的开展，是十分必要的。

二是共享机制。共享就是要在保护各成员单位商业机密的前提下，最大限度地把各自的先进经验在联盟内部进行共享，让大家各取所需。麦肯锡有句名言，“不要去重新发明轮子”，就是说一切发展都要在吸收前人优秀成果的基础上进行，不能总是一切从零开始。联盟应当做好信息的搜集、整理、发布和情报检索服务工作。愿意把自己的好东西拿出来与人分享，这样的企业一定是强大的。小型银行尤其需要借鉴吸收同业先进经验，大家都在探索，角度有不同，层次有深浅，互通有无，取长补短，可以有效地促进共同发展。

三是创新机制。在联盟内部，各个成员单位是一种共生关系，互相促进，互为补充。小型银行的联盟尤其是如此，在不同区域、不同领域服务广大客户的大舞台上，每家银行都在扮演着各自独特的角色。联盟可以通过一定的方式，组织成员单位开展一些重大创新项目的合作。这些项目靠单个银行难以完成，或者单个银行的成果是片面的、有局限性的、难以直达问题本质的，通过联盟成员共同努力，一起探索、探讨，就可以使问题得到比较彻底的解决。这种协同创新应当是联盟一个很重要的优势，也是推动合作的一个具体方式。

5.3制约性机制

在推动联盟运行的同时，还要本着“先小人、后君子”的原则涉及一些制约性机制，以维护联盟利益和联盟各成员的共同利益。

首先要有一个自律和他律机制。联盟要有个公约，明确约定几条，大家自觉遵守。对于合作中有摩擦的，可以向联盟反应。鼓励联盟成员举报合作方不诚信的行为。联盟可以建立一个联盟成员诚信评估制度，定期发布各个成员的诚信指数，将一些诚信度比较低的成员列入“黑名单”。还可以建立内部网站，把一些合作双方有争议的事项发在网上，供大家讨论、评判。

同时还要有一个利益制衡机制。有些成员单位只想进、不想出，千方百计打探对方的商业机密和核心技术，这是不道德的。一些比较重要的商业学习，应当付费。联盟可以为学习付费的标准和方式做一些适当引导。小型银行的流动性风险、支付困难是很现实的问题，联盟对这些问题的解决，当然应当坚持有偿原则。总之，在联盟成员各方的各类合作中，应尽可能引入利益机制，以防止一些成员只想沾光、不想吃亏的“恶意”合作行为。

5.4衔接性机制

联盟的运行必须和联盟各个成员自身的运行衔接好，同时各个成员单位之间要衔接好。从成员单位的角度出发，需要注重两个机制的建设：

一是整合机制。企业要建立必要的机构和岗位，配备必要的人力资源，专职从事促进企业和联盟间双向整合资源的工作。把企业的知识奉献给联盟，促进联盟的成长，再把联盟的知识整合到自身的运行中，促进自身的成长。

二是沟通机制。应当从高层到重点合作领域相关的中层、操作层，与开展战略合作的联盟成员进行多层次、高频率、实质性的深度、有效沟通。沟通很重要，许多误会都是因沟通不足或不当产生的。受发展轨迹的影响，小型银行大多习惯于从自身角度出发考虑问题，考虑对方比较少，这是有效合作的大忌。必须拿出足够的真诚，在相互沟通上下到足够的功夫，才能建立战略互信，为合作共赢打下坚实的基础。

6结论和需进一步研究的问题

6.1几点结论

通过系统研究小型银行战略联盟的运行模式问题，得出以下几点结论：

（1）小型银行需要合作，在合作中可以灵活选择合作方，建立多样化的战略联盟。战略联盟的有效运行情况，直接决定着其合作成效的大小。

（2）信任是合作的基础，是战略联盟的生命线。可用合作方数量和对联盟成员间信任资源的控制方式两个维度，将联盟运行模式概括为六种：双边协商式、多边协商式、双边契约式、多边契约式、双边股权式、多边股权式。

（3）保障战略联盟有效运行需要一些相关配套机制，包括基础性机制、推动性机制、制约性机制和衔接性机制。

6.2需要进一步研究的问题

如前所述，小型银行战略联盟可以有两个理解，其中广义的理解可能对小型银行更具有现实意义。小型银行如何与提供存款的客户建立战略联盟，如何与发放贷款的客户建立战略联盟，如何与共同为小微客户群体服务的科研院所、政府部门、社会中介服务性机构建立战略联盟，以及如何与金融产业链中的保险、基金、证券、私募、信托、信用担保、金融租赁等建立战略联盟，值得进一步深入研究。

小型银行战略联盟的狭义理解本质上是一种竞争者或潜在竞争者之间的横向联盟。此类联盟失败的案例不少，只是在文献中难以搜寻而已。加强对失败案例的研究，有助于更好地推进联盟健康运行。这也是下一步要持续进行的工作。