海尔“人单合一”，就是：每一个员工都有自己的定单，而每一张定单都有员工对它负责。我们之所以不担心它成为乌托邦，之前海尔“日事日毕、日清日高”质量管理体系，帮了它的大忙。我们知道，海尔起家的本钱，就是将质量视作企业生命。纵向管理角度来看，海尔从早年砸冰箱一直到日清日高等等，其实是一条内部质量管理的线索。事实上，张瑞敏先生从一开始就明白：质量并不是靠吹胡子瞪眼、而是划小时间以及劳动动作：时间单位越划小/越是容易找出质量漏洞，劳动动作越精细/越是容易找出相关责任人；相反，中国传统“恩威并重”管理（其实是统治）反而不得要领。不可否认的，日本精细化生产曾经给张瑞敏先生留下了深刻印象，我们仅从“日清日高”字面上，就可以闻到日本精益生产的味道。
那么，什么时候张瑞敏先生开始意识到：质量并不是产品无缺陷、而是取决于外部顾客的满意度？至少，在我个人看来，农民用洗衣机洗地瓜、而不是洗衣服这件小事，带给张瑞敏先生触动是震撼的，换言之，即便产品本身一点缺陷都没有，但对于顾客来说，只要不能满足它们日常生活真实需求，就是产品的缺陷！更进一步的明确的说，顾客需求而不是产品质量本身优劣，才是衡量产品好坏的一根横竿：顾客满意就是好产品，反之，顾客不满意就是坏产品，即便它一点质量问题都没有，（之前我们将内部检验合格率当成质量标准）。因此，从这个角度来说，张瑞敏先生提出的“人单合一”，与质量管理大师克劳士比重新定义“质量即符合要求、而不是好”本质上可谓殊途同归，都是从顾客角度看待内部产品。
因此，正确的理解“人单合一”，首先将企业看作一个组织，并且知道内部是员工而外部才是定单。至少，仅我个人所见，这也是中国企业家第一次清晰将员工与定单区分开来。
这种拆分能力非常重要！第一，组织有一条边界，员工在边界之内、而定单（其实是顾客）在边界之外，这也是德鲁克发明了管理学的关键所在。第二，市场定单决定内部员工生产，而不是相反，暗合了德鲁克创造顾客的经典观点。第三，将内部员工生产与外部定单合二为一，这在中国工业制造业领域还是破天荒的第一次，其创新性毋庸质疑。在此之前，中国人只会说“诚信为本”或“管理就是管人”等笼统性语言，尤其是曾仕强老先生将中国官商勾结权谋归纳为所谓“中国式管理”，使得原本就模糊不清的中国组织管理雪上加霜。事实上，张瑞敏先生从早年的深刻理解德鲁克所说“管理是平淡乏味的”，到如今创造性的提出“人单合一”，可谓深谙德鲁克管理思想精髓，因此，张瑞敏先生才是中国式管理大师。至少，张瑞敏先生的“人单合一”，打破了工业制造业内/外部之间“老死不相往来”局面。
当然，不可否认的，“人单合一”虽然摆脱了工业组织向内管理员工的狭隘，但它可适用的范围十分的狭窄有限：只适用于以体力劳动者为主的传统的制造业、而对于非制造类的服务类或知识型企业则基本无效。我们忽视了一个事实：在传统的制造业之外，还有着大量的非制造类的各类公司，包括了譬如金融银行以及广告公司/影视公司等等，它们几乎个个都是天生的“人单合一”高手！譬如，一个广告公司的内部员工（无论它是市场业务员、还是广告策划师），都明白一个浅显的道理：不符合顾客要求的广告设计，只是自我欣赏的艺术品而不是策划方案。再譬如，一个非制造类的金融理财策划师，每天面对着背景不同/身份不同的不同顾客，他几乎没有可能用标准化方案来应对个体顾客不同需求，至少，在一个金融理财策划师的眼里，“人单合一”其实是一个常识，并不需要特别关照或提醒。
那么，我们为什么说，张瑞敏先生发明的“人单合一”，仅仅只适用于以体力劳动者为主的工业制造业、并不适合于知识工作者或智慧工作者为主的创造型企业？
做个对比，便可一目了然：苹果目前全球员工总数约5万多人。如果不计零售店员工在内，苹果约1.3万员工中，要么技术研发人员/要么市场营销人员/或高层管理者……总之，苹果总数约5万多人，连一个流水线上的工人都没有！那么，苹果iPhone如何生产制造出来的？答案是“外包”！检查一下你的iPhone、iPad的背面，都会发现一行小字：“加州设计，中国组装”。那么，为什么iPhone、iPad不能在美国生产制造呢？去年一次美国顶尖高科技总裁宴会上，总统奥巴马曾经问苹果总裁乔布斯：为什么这些就业机会不能返回美国？乔布斯毫不含糊的回答：回不来！----iPhone之所以不可能在美国被制造出来，是由于支持苹果制造所需的基础设施和劳动力水平在美国根本不存在----如果连一个流水线上工人都没有苹果公司也提出人单合一，那将是一个笑话！换言之，乔布斯领导的苹果公司真正实现了德鲁克所说，企业的基本功能只有两项，一项是营销，另一项是创新，其余都是成本。
相比之下，海尔目前总数约8万名员工中，至少50%以上都是生产流水线上的工人。面对如此数量庞大的生产流水线上的工人，即便一个知识工作者进入，也会被淹没在体力劳动者海洋中。曾经一个仰慕海尔的大学生，进入海尔之后又失望离去，原因就是：海尔的生产流水线是如此枯燥乏味，与他假想中“激情创造”相去甚远。其实，这并不是海尔的管理很糟糕、而是流水线本身特征所决定，换言之，只要海尔还剩下最后一条流水线，那么，流水线上的员工必然是枯燥乏味的。在我个人看来，人单合一的真实用意是在提醒员工：与其服从中层管理者命令/还不如直接听从市场定单，更加直截了当！因为管理者命令原半来自市场定单，而当下信息化技术为流水线上工人“看见”定单提供了可能。因此，从这个角度来说，人单合一与其说解放底层个体的创造力，还不如说削减中层管理者权力更为准确恰当。
因此，“人单合一”带给我们的第一个管理启示，就是：内部员工是一双手的体力劳动者、还是专业的知识工作者，抑或一个脑力的智慧工作者？决定了企业的管理模式。
我们按照内部员工的不同，企业分为三类，第一类以体力劳动者为主就是传统制造业，第二类体力+智慧就是服务业，第三类专业知识工作者为主就是科技型企业。事实上，自从德鲁克将“下一个社会”定义为知识社会之后，员工就被划分了两类，一类是体力劳动者，另一类是知识工作者，但是，组织内部还有第三类员工被我们忽视了，它们就是智慧工作者！事实上，绝大多数企业组织的内部，都存在着数量不等的智慧工作者。只不过之前组织采取管理方法不当，反而忽视了智慧工作者的存在。因此，从这个角度来说，德鲁克将“下一个社会”定义为知识社会，其实是有缺陷的，忽略了显性知识之外隐性知识，也就是智慧。
一般来说，体力劳动者遵循传统的“命令式管理”；知识工作者专一则适用于德鲁克发明的“目标式管理”；智慧工作者则遵循我们之前不太熟悉的“问题式管理”。原因也很简单：体力劳动者只需一双手并且日复一日/年复一年的不断重复，所以只需“服从命令/听指挥”就足够了。第二类专业知识工作者专一或专注，遵循目标式管理才是知识工作者的本分。第三类的智慧工作者则与前两者截然不同：它们使用的工具既非体力/亦非知识/而是智慧，同时，它们工作方式既不重复也不专注。事实上，智慧常常是灵光一现，并不具有连续性。它们有一个特征：当企业遇到意外问题或危机时，才会闪现出不可思议的智慧光芒，否则，智慧只会呼呼大睡，怎么呼唤它都不醒！因此，“问题式管理”才是智慧工作者的管理正解。
组织的“命令式管理/目标式管理/问题式管理”，代表着三类员工截然不同管理方法。言外之意：如果你发现了组织内部第四类员工，随之诞生组织第四类管理方法，依此类推。
不同的员工/不同的管理方法，可以看作管理的一条铁律。拥有百万农民工的富士康“十连跳”社会一片哗然，斥责郭台铭铁腕/独裁谩骂声不绝于耳，我则不以为然，甚至私底下认为他是改造传统农民的社会功臣！我们千万不要忘了农民工这个词，本身就是农民+工人的混合体。事实上，要想将自由散漫/不守纪律/不知效率为何物的农民，改造成一个懂合作/训练有素的产业工人，是一个漫长且痛苦的过程。某种程度上，郭台铭铁腕/独裁几乎是改造农民必经路径。如果非要说郭台铭的铁腕不合适宜，也只能怪当下中国社会当下农业/工业/知识三种形态三合一体，农民/工人/知识份子，混杂在了同一时间/同一空间下。追根溯源，中国晚清社会错过了工业革命这一课，害得我们今天还要承担工业社会铁腕恶果。
从这个角度来说----也就是三类员工/三类管理的角度----张瑞敏先生的“人单合一”，其实是介于工业制造业与服务业之间一种过度性管理。一方面，海尔内部尚存大量的体力劳动者，表明海尔公司依旧是典型的工业制造业；另一方面，服务顾客而不是服从内部上级命令，原本是服务业一个常识，这个常识被张瑞敏先生移植到了工业制造领域，代表着海尔试图摆脱工业制造业而走向服务业。其实，成本层面上，海尔冰箱与其他冰箱相差无几，而海尔冰箱比其他品牌冰箱卖得贵，消费者其实就是冲着冰箱的售后服务。因此，我们说“人单合一”只是制造业与服务业之间一种过度性管理、并非独立的管理模式，其实并无不当之处。当然，这并不是否定“人单合一”的价值，至少，人单合一让海尔内部劳动者明白了一个道理：顾客满意而不是领导满意，才是你的效益来源！等同于打开了体力劳动者的“天眼”。
因此，“人单合一”作为一种思维方式、而非管理方法，其实可以走得更远些----只有海尔内部连一个体力劳动者都没有，才真正意味着海尔彻底摆脱制造/走向创造----当然，当下正值海尔工业化鼎峰时期，几乎没有可能发生这样的事情，但是，并不妨碍我们按照这样管理逻辑来思考：假设海尔内部连一个体力劳动者都没有，那么，张瑞敏先生应该怎样管理海尔？只有一种可能：象乔布斯一样专心致致的创新，将质量或效率看作成本！更进一步，既然质量或效率只是成本，那么，何不及早将生产制造部分外包？！事实上，同为家电制造业美的公司正在大踏步追赶海尔，如果海尔依旧沉迷工业制造而非创造，早晚会有被其它企业赶超的一天！因此，总是领先一步的张瑞敏先生，不妨及早考虑将制造部分外包！不要等到创造力打败组织效率那一天，才象索尼公司前董事一样哀叹《绩效主义毁了索尼》。
第二，“人单合一”提醒我们：内部三类员工中，“智慧工作者”才是真正的需求创造者。
只有消灭内部的体力劳动者，才是企业从制造变创造的开始！事实上，连一个体力劳动者都没有的苹果公司，利润层面上根本就是暴利！根据统计，每制造一部售价595美元iPhone中国代工厂只得6.54美元即1.1%，而苹果公司利润则高达60%以上。显然，制造与创造在获取利润上相差之大，令人吃惊甚至超出了我们的想象。事实上，制造与创造早在半个世纪前，就已经开始分道扬镳了！最典型的莫过于皮尔·卡丹公司，它赤裸裸的连一间工厂都没有（也就是连一个体力劳动者都没有），却成为了世界上响当当服装品牌！我们按照获取利润的角度，制造业最低/服务业居中/创造业最高！----这也是美国人之所以喊出“将传统制造业赶出美国”的原因：传统制造业利润象刀片一样薄，创造业则利润丰厚甚至暴利。
一个假设是：如果海尔内部连一个体力劳动者都没有、而是清一色的专业知识工作者，是否意味着海尔成为了创造型企业？答案是未必！事实上，即便公认典型的知识型公司譬如微软内部，专业知识工作者数量也只占员工总数51% ；苹果内部数量则更少仅占员工总数39%。那么，微软与苹果内部50%以上其它员工究竟是些什么人哪？其实就是智慧工作者,包括了战略制定者/营销人员/甚至专卖店营业员等等。事实上，创造的本质，是创造需求/而非创造产品；而需求在组织外部、并非组织内部！因此，创造和制造之间区别，并非之前我们所认为个体工具上体力与知识差异，恰好相反，组织层面而言，首先是窗里/窗外的角度不同（我把它称之为“窗外理论”）。简约的说，向外管理需求叫创造，向内管理产品叫制造。
因此，按照“窗外理论”的原则----谁是距离外部消费者最近的人，谁才是“需求创造者”原则---只有企业一线的智慧工作者、而不是专业知识工作者，才是企业的需求创造者。
首先，企业的一线员工，譬如，一个餐馆的服务员、一个就专卖店的营业员、一个企业的推销员……，它们是典型的智慧工作者！它们不仅每天直接与外部消费者打交道，同时它们也是距离外部消费者最近的人。事实上，内部三类员工中，除了体力劳动者只埋头生产/被天然隔绝在了消费者之外，某种程度上，知识工作者其实也是“两耳不闻窗外事”书呆子，它们最恶劣的事情，莫过于拥有知识/却不创造需求。事实上，企业一线员工似乎天生明白什么是“消费者需求”：如果消费者购买A产品、而不是购买B产品，原因由于消费者特定时间/特定需求所决定。深入了解特定时间/特定需求，才会满足需求甚至创造需求。因此，只有眼光向外的智慧工作者，才是需求创造者----这也是“窗内/窗外理论”价值所在：窗内看窗内，只会自恋式的越看越喜欢；相反，窗外看窗内，产品或服务缺陷才会一目了然！
其次，企业一线员工解决需求问题靠智慧、而不是靠专业知识！事实上，一个餐馆的服务员，几乎无师自通的明白一个道理：遇到顾客不满甚至投诉时，一个眼神一个微笑，相对于专业知识知识或技术解决需求问题更有效！事实上，专业技术只能解决产品本身缺陷，却无法解决消费者需求问题，或者说，使用技术解决产品缺陷与使用智慧解决需求问题，是两回事！许多人一直不明白：为什么新技术开发的新产品，90%以上会沦落为橱窗里的摆设？原因就是许多知识工作者只知道搞埋头技术发明、甚至连需求在外部的常识都不知道。而得不到外部消费者需求支持的新产品，只能沦落为仓库里的库存品。某种程度上，由于企业一线员工不懂专业知识、反而“因祸得福”：远离了技术发明、专心琢磨起外部的需求问题。
第三，企业一线员工是组织内部唯一使用智慧，将产品转化为利润的人。事实上，即便是最伟大的产品或服务只有卖给消费者，才能换来企业真金白银也就是利润；而企业一线员工是组织内部唯一使用智慧，将产品或服务转化为利润的人。我们也可以这样来理解：产品与消费者之间，有一道必须沟通的桥梁；而架起这个沟通桥梁的人，就是企业一线员工以及它们的智慧！当下的事实也证明了这一点：非制造类的商业类或服务类的企业，几乎全部是直接面向消费者一线员工、几乎连一个技术研发人员都没有，但一点都不妨碍它们赚得盆满钵满！从这个角度来说，张瑞敏先生的人单合一从“正三角”变“倒三角”说法，其实并不准确，而应该是：与消费者打交道一线员工、并非金字塔最底层员工，才是企业的需求创造者。
当然，这并不是故意夸大企业一线智慧型员工的作用、贬低专业知识工作者的价值，而是在提醒专业的知识工作者：不知道“顾客在哪里”的技术发明，换不来企业的真金白银。
我们也可以这样来理解：创造需求也分为两种，一种是通过创造新产品从而创造新需求，譬如乔布斯创造伟大产品从而创造了新消费需求；另外一种与新产品无关，只是企业一线员工以个人智慧，就可以满足甚至于创造需求。事实上，创造出伟大产品的企业是如此的凤毛麟角，尚不足1%其他99%以上的中小企业，都是通过独特市场营销方式从而创造需求。也就是说，创造新需求未必一定创造新产品，相反，新产品的失败率比我们想象中还要大得多！世界上为什么高达90%以上的技术发明专利，只能躺在专利库呼呼大睡？原因就是这些最新的专利技术发明，虽然技术很先进，但却与我们现实生活中需求半毛钱关系都没有。尤其是对于大多数中小企业而言，象乔布斯一样创造伟大产品凤毛麟角，并不是我们学习的榜样！
因此，常态下的创造需求，其实是一线员工使用智慧产品营销，而象乔布斯一样创造伟大产品/创造需求则凤毛麟角，属于个案/特例。我们分享一个使用智慧/创造需求的小故事：一条街上有三家水果店。有位老太太来到第一家店，“有李子吗”？店主说：“李子又大又甜”！老太太一听扭头就走。老太太来到第二家水果店：“有李子吗？”，店主问，“您买酸的/还是买甜的？”“儿媳妇怀上孩子啦，喜欢吃酸李子”，于是，老太太高兴买了酸李子回去了。第二天，老太太来到第三家水果店，店主聊天中得知老太太快要抱孙子了，“恭喜啊！怀孕吃些维生素丰富水果”。“哪种水果维生素丰富？”“猕猴桃维生素最丰富”。于是，老太太不仅买了李子，还买了猕猴桃----第一家店主只推销产品与需求无关，第二家店主只卖了李子，等同于“满足需求”，第三家店主不仅卖了李子/还卖了猕猴桃，等同于“创造需求”。
第三，“人单合一”提示我们：组织三类管理中，“问题式管理”才是真正的创造力管理。
我们已经知道，智慧工作者、而不是知识工作者，才是需求创造者！接下来的一个问题是：我们如何管理组织内部的智慧工作者？我们先来看一个真实的例子：联合利华引进了一条香皂包装生产线，发现这条生产线有个缺陷：盒子里常常没装入香皂。于是，只好请了一个学自动化的博士后，综合采用了X射线探测等技术，花了几十万成功解决了问题：每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动机械手把空皂盒推走。而中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工说“你他妈的给我把这个搞定”。没两天小工果然想出了办法：在生产线旁边放了台风扇猛吹，空香皂盒由于分量较轻自然会被风吹走！这个小工就是传说中“没知识/有智慧”的智慧型员工。
小工的智慧有一个特点，就是与问题挂钩、与目标脱钩，换言之，如果不是企业流水线出了问题，小工的灵光一闪智慧也不会出现。事实上，每一个企业而组织的内部，都潜伏着数量不等的智慧型员工！它们之所以不显山不露水的潜伏着，只是没有遇到恰当或感兴趣的问题而已。从本质上说，小工的智慧是一种潜能、而非能力。我们每个人的体内都蕴藏着一些连自己并知晓的能力，只有遭遇意外或突发问题时才会奇迹般爆发出来。曾有报道说，有人曾经在逃命时跨越4米宽悬崖！这是他自己都不知道的潜能的奇迹。这也体现出了潜能的两个特征：第一，无法事先预知或预测，第二，潜能往往是“被逼出来的”。事实上，代表着潜能的智慧总是与问题相伴相生，换言之，没有问题也就没有智慧。好比开车，正常驾驶我们依靠后天学习来的知识；只有途中遭遇意外或突发情况时，才考验我们随机应变的智慧。因此，有知识≠有智慧，只有遭遇突发问题时灵活运用知识，才表明我们有了智慧。
因此，问题管理而不是目标管理，才是智慧工作者的管理正解！原因也很简单：按部就班组织目标只能衡量个体执行能力，相反，突发问题才能激发个体创造潜能，也就是智慧。
质疑也就随之出现了：一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外？事实上，除了小工遭遇到组织内部生产流水线上问题之外，还有另外一种问题，发生在组织外部的消费者层面上。譬如，一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：有一家生产牙膏的公司，营业额每年的增长率都在10％到20％之间递增，可是在某一年业绩却停滞了下来。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策，并且许诺：谁能想出解决问题的办法，重奖五十万元。这时，有位年轻经理站了起来递给总裁一张纸条，总裁看完后马上签了一张五十万元支票----那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口扩大1毫米”----人们每天早晨习惯挤出同祥长度的牙膏，牙膏管开口扩大1毫米，每个人就多用了1毫米宽的牙膏。
因此，我们再也不能荒谬的质问：“一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外”？事实上，面对着组织外部形形色色的消费者，什么样刁钻古怪的问题、甚至是“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难，都有可能随时发生！当组织外部各种意外接二连三的发生时，就需要组织内部个体以个人智慧，来解决消费者群体中的不同问题。因此，问题本身也分两种，一种是组织内部问题，另外一种组织外部问题。一般来说，组织内部出现意外问题的概率很小，如果一个企业流水线天天都出问题，那将是一个荒唐的笑话！但是，组织外部的消费者层面上，却有可能天天都出现各种意外或问题。事实上，年轻经理做法与那位毫不起眼的小工可谓异曲同工：在遭遇到意外或问题时，都是使用智慧而不是科学技术，解决突发性的意外问题，区别在于：小工遇到组织内部生产流水线上的问题，而年轻经理遇到外部消费者层面上的问题。
首先，问题本身也有真假之分。一般来说，组织内部问题并不直接产生效益，所以它是一种“假问题”；相反，外部消费者层面问题能够直接转化成利润，它才是一种“真问题”。
譬如小工使用智慧解决流水线问题仅仅只是节省了成本；假如流水线上产品卖不出去，小工使用智慧创造的价值毫无意义。相反，那位年轻经理使用智慧解决了消费者需求问题，直接将问题能够转化成利润。当然，如果你以为“有利润/没利润”成为了衡量企业真假问题标准，那么，你并没有真正理解“窗外理论”意义与价值。事实上，“窗外理论”的真正意义与价值，在于眼光向外而不是眼光向内，更明确的说，组织外部“消费者需求才”是衡量企业一切问题的标准，也是我们判断企业组织真/假问题的唯一标准。最典型的将“假问题”当成“真问题”的例子，莫过于摩托罗拉公司失败的“铱星计划”：摩托罗拉当初设想使用24颗卫星就可以解决全球覆盖的问题，然而，消费者却并不买账。其实摩托罗拉犯了一个常识性的错误，即：将组织内部最先进的技术，等同于消费者必然接受或喜欢。
这也是真/假问题之间的一种辨证关系：只有当外部消费者层面问题确实受制于内部某个环节时，组织内部的假问题才会转化成真问题，换言之，外部消费者需求问题这面镜子，才是判断或验证内部问题真与假的唯一标准。事实上，几乎没有人会在顾客基本满意的情况下，荒唐的进行所谓的创新！因此，从这个角度来说，创新这个词，有误导“创造需求”之嫌。不仅因为它隐含着创新是组织内部的一种技术发明，而且很容易让人误以为：新东西总比旧东西好：假如新东西总比旧东西好，那么，就不会有可口可乐这种百年不变的老产品了。可是，“创需”（创造需求的简称）就完全不一样了，它不仅明确指出需求来自组织外部，而且还暗示着消费者个性需求导致了消费群体的逐渐分化。这也是创需与创新区别之一：创新让人误以为它是一种组织内部的行为，而“创需”则是外部顾客需求的创造性活动。
其次，“问题管理”驱动的智慧工作者，以自主决策为主，服从领导命令为辅。
如果一个餐馆的服务员遇到顾客投诉时，总是被动等待上级的命令，那她就不是一个合格的服务员。因此，“决策权的下移”几乎是不可避免的事情！事实上，把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内，才是一个拥有智慧的人。越是直接与消费者打交道的一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。通俗点说，问题本身就是命令！因此，从这个角度来说，问题管理的实质，其实就是“启智”（启动个人智慧的意思），而“启智”通常来说无须上级的命令。通俗点说，当顾客提出一个问题，需要员工立即给予一个解决方法或方案。相反，任何意义的拖延或延后，都是导致质量（服务质量而非产品质量）下降的罪魁祸首。
这也是“新/旧责任感”之间的一种区别：旧责任感是一种尽心尽力的完成来自上级交待的任务，而新责任感则是指当顾客遇到问题时，自己主动给自己添加的一种任务。它与组织内部上级交待的任务无关。如果一个员工宣称“我已经很好的完成了上级交待的任务”，充其量只是一个具有旧责任感的人。而只有主动发现顾客问题/并且有效解决了顾客问题的人，才是一个真正意义上新责任感的责任人。事实上，只有主动寻找挑战性任务的个体，才配得上一个真正意义上的创造工作者的称号。真正的创造者往往是“越挫越勇”，这其中，创造价值欲望和遭遇挫折次数成正比、而不是成反比。换言之，与其说知识工作者是在挑战他人或任务，还不如说是在“挑战自我”更准确恰当。因此，相对于德鲁克所说的“好的管理，总是平淡乏味的”，一种基于创造力管理则恰好相反：“好的管理，总是激情四射的”。
第三，“问题管理”驱动的智慧创新模式，颠覆了传统意义上所谓“创新=高投入”的谎言。
花钱很少甚至不用花一分钱，就可以轻松的解决掉一些令人头痛的问题，这是“问题管理”带动智慧创新的一个显著特征。在此之前，“创新=高投入”几乎成为了工业时代一个定式：想要创新吗？请拿钱来！事实上，从投入层面上，相对于工业时代科技创新动辄需要成百上千万的“重资产”创新而言，以思维方式为特征的智慧创新，属于很少或几乎无须投入的“轻资产”创新。它是在现有资源基础上的一种思维方式的转换，而转换一种思维方式通常来说不需要钱！它考验的是一种自己否定自己的能力。事实上，相对于传统意义上的自己与他人竞争的模式，智慧创新竞争模式更多的是自己跟自己较劲。我们常常说，战胜他人易、战胜自己难，这其中一个重要的因素，自己战胜自己从本质上说是一种思维方式的转换。
事实上，问题驱动的智慧轻资产创新模式，常常可以取得“四两拨千斤”的效果。譬如，大英图书馆建了一个非常漂亮的新楼，准备整体迁移过去。但是图书太多并且很重，如果搬过去，预算为350万美元。馆长头发都要愁白了，去那儿筹这么多钱啊？有个聪明的年轻人给馆长出主意：说你给我150万我帮你搞定，但前提是你不能管我这150万怎么用。馆长一琢磨，150万和350万相比，节省了200万，很值啊，所以就把合同签了。年轻人的办法简单的不得了：他在报纸上发出了一条消息：“从即日起，大英图书馆免费向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去”。就这样，这个年轻人花了不到一个零头就完成了这个看似不可能完成的任务，自己摇身一变就拥有了百万财产。这就是以思维方式为特征的智慧轻资产创新：看似一种雕虫小技，却完全可以取得与科技知识发明同样的结果。
最后，发现问题管理，并非否定德鲁克发明的目标管理。目标与问题，是组织管理的一体两面：正面看组织是由一个个目标组成的，但反面看，组织也是由一个个的问题构成的。
一般来说，20%的目标会带来80%的问题。通常情况下，一个目标至少遭遇1—3个关键性难题、以及难以统计的小问题；而按照原目标计划一点都不出现意外的情况，则很少或几乎没有。事实上，（外部消费者）“需求即问题”，其实是一个常识！一般来说，外部消费者总是以问题方式，包括了不满、抱怨、甚至投诉等等，表达它们的各种需求！我们从未见过消费者高呼组织目标口号来表达它们需求的荒唐事！换言之，目标只是组织内部的一种假设，不客气的说，只有典型工业组织才会狭隘如井底之蛙只看见组织内部目标、看不见外部消费者的问题。从这个角度来说，德鲁克发现了内部的目标管理，忽视了外部的问题管理。