钢铁企业的非钢产业

　　钢铁企业的多元化实践所谓钢铁企业的多元化战略实质上就是发展非钢产业。2012年武钢计划对非钢产业投资390亿元，投资方向除了涉及高新技术、钢材深加工、矿产资源开发、资源综合利用，还包括筹建“万头养猪场”，以及买地种菜，并成立“城市现代服务公司”，为城市居民生活提供全方位服务。

　　390亿元，相当于武钢集团2011年营业额的近20%，并超过了武钢2011年利润的10倍，不过，在刚刚过去的2011年，武钢加大投资的非钢产业，已经让其尝到了甜头，非钢产业20.8亿元的利润，已经占据了整个集团利润的七成，并帮助企业在钢铁业的严冬期保持着17.4%的利润增幅。

　　近年来，我国钢铁企业非钢产业发展迅速，规模和实力进一步壮大，呈现着稳步前进的态势。宝钢已经形成了资源开发及物流业、钢铁延伸加工业、生产服务业、工程技术服务业、煤化工业和金融投资业六大业务板块多元化经营体系，并且多个业务板块的集团外业务收入超过了集团内业务。2010年，宝钢六大多元业务板块营业收入占到了集团营业总收入的27%，实现利润占集团利润总额的22%。

　　首钢从20世纪80年代即进入多元化经营领域，90年代后期开始发展非相关多元化的高新技术领域。经过20多年的努力，形成了包括矿业、国际贸易、国际工程、建设、机电、高新、房地产、教育等8大公司的经营格局。2010年，非钢产业实现利润38.2亿元，是集团利润19.7亿元的1.94倍，成为首钢集团效益的重要支撑。

　　重钢在1991年初就提出了发展多种经营的10年规划，现有子公司28家，其中环境产业、矿山资源开发和多金属综合利用等非钢重点产业，已成为新的经济增长点。2010年，非钢产业销售收入占重钢销售总收入的30%左右。

　　杭钢大力实施“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”的发展战略，目前已形成以钢铁为主业，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护、科研设计、高等职业教育等产业多元并举的发展格局。

　　可见，中国的钢铁企业已经开始走上了多元化经营之路。非钢产业作为一大板块，与钢铁主业共同支撑着钢铁企业的发展。但就全行业而言，我国非钢产业总体比重不大，规模仍然相对较小，难以支撑当前我国钢铁行业利润增长下滑产行的缺口。

　　钢铁企业加快多元化的发展趋势受全球金融危机冲击，2008年9月份以来，我国钢铁行业运行面临严峻的困难和挑战，钢铁企业盈利水平不断下降。2011年是“十二五”开局之年，我国钢铁工业高速发展阶段已近尾声，“调结构、转方式”是钢铁工业下步发展的必由之路。2011年1月召开的中钢协第四次会员大会，提出了未来5年中国钢铁工业结构调整的一系列目标，在企业发展目标中，首次提出了在“十二五”期间，钢铁企业要由只注重钢铁主业发展，向既做强钢铁主业又向钢铁上下游产业链延伸的“一业为主、适度发展相关多元产业”的新战略转变。“一业为主、适度相关多元”是“十二五”新时期对“一业为主、多种经营”战略的继承和发展。

　　非相关多元化风险

　　多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。

　　总的来说，多元化经营尤其是非相关多元化经营面临诸多风险：

　　一是来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

　　二是行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程，企业在进入新产业之后必须不断注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。

　　三是内部经营整合风险。企业开展非相关多元化经营，不同行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难。

　　对于武钢养猪的非相关多元化来讲， 管理风险是面临主要方面，非相关多元化要求企业同时在几个业务领域开展经营，那么管理业务的差异性，管理环节的增加，管理信息的不对称将可能给企业带来风险。

　　美国著名管理理论学家德鲁克所说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误越多。因而对企业家才能提出了很高的要求。这种要求主要表现在，企业家和管理者不但要熟悉原有业务，而且还要能够掌握和驾驭新的业务。若企业家和管理者的才能不适应，将可能造成决策不适当或失误，导致企业管理风险；或者既便是正确的决策，由于管理环节的增加，管理通道的不畅，导致企业决策的扭曲或效率降低，增加企业管理成本，扩大企业管理风险。

　　财务管理方面的风险更是特别注意。资金是企业的血液，是企业扩张的基础。在企业进行非相关多元化的过程中，新建业务一般需要大量的资金，特别是现金。资金的来源有内部积累和外部筹措两种方式，而靠内部积累往往是不够的，这样就需从外部筹措。一般而言，企业筹集权益性资金受到一系列严格条件的限制，通常只能采用负债经营。这样，企业很容易因各种因素造成利息负担，或到期不能归还本金造成本身财务状况的恶化，从而出现重大风险，这种情况在企业多元化过程中经常出现。韩国的许多大企业就因采用这种多元化与高负债相结合的战略，最终走向崩溃的地步的。　　

　　非相关多元化的风险规避

　　对于意欲非相关多元化的企业如何防范及规避风险的成功经验，是他们绕不过去的“坎”，必须有足够的谋划，符合公司总体战路，巧妙设计非相关多元化路径，才能达到曲径通幽的效果。

　　首先要确保企业的核心竞争力不受削弱。造成我国企业非相关多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调，简单套用西方投资组合理论等，往往只关注非相关多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以至于使许多企业都走上覆灭的道路。

　　其次保持合理的负债水平。我国企业实行的“非相关多元化经营”战略在很大程度上是“非相关多元化投资”行为，而且企业投资资金的绝大部分是借贷资金，一旦非相关多元化程度过高，就会给企业带来巨大的财务风险，出现高负债现象，最终陷入经营困境。企业应根据外部环境的变化不断调整合优化财务结构，努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内。

　　最后要注重规模经济的效应。一定的企业规模是实行非相关多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足， (盲目涌向高利润行业、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。

　　钢铁企业的非钢产业涉及非相关多元化，也就是跨行业经营，如果企业的战略清晰，目标导向明确，可以通过参股、控股参与到相关产经营，如果仅仅是为了获取利润，通过兼并重组后在境内外资本市场获取回报也是未尚不是更好的选择，而不是在国内高调涉足养猪行业，也许，武钢养猪又是国企愚弄民众的一个说辞而已，因为武钢不是他们几个的，产权的不明晰才导致很多国企不负责任的盲目投资，盲目多元化，但愿武钢不是！