Esprit, H&M, Zara和其他纵向整合品牌在过去几年中获得了大量市场份额，与传统制造商和零售商相比，发展成长速度更快。通过控制从制造到零售的整条价值链，纵向整合品牌将产品和零售优势结合在一起，从而带来强大的经济效应。传统的零售渠道正走下坡路，许多制造商，尤其在纺织、家具、皮革制品、体育用品和奢侈品行业都选择纵向整合作为更有效管理品牌的方法。

　　但是，纵向整合有很多不同的做法。为了能够近距离考察不同做法的风险、收益和行业最佳操作，波士顿咨询公司对一些领先品牌做了细致的调研。这篇文章将介绍其中的重点内容。

　　为什么现在要进行纵向整合？

　　在传统的商业体系中，生产厂家控制着产品的设计开发、制造、向零售商的配售、产品服务以及广告，而零售商负责商场的概念和设计、商店管理、产品分类、现场促销以及售卖。但在近阶段，以百货商店为代表的传统零售商面临着严峻的挑战。由于受到专卖商店和折扣店的两面夹击，零售商店不得不对其销售的产品予以应有的关注。消费者时常发现货架过于拥挤，空间布置凌乱，产品断货，分类不细，场地管理不符合逻辑，以及在购买的过程中缺少服务。品牌优势—制造商最为重要的财富，就在类似这样的环境中被严重打了折扣甚至是完全抹杀。

　　此外，尽管电子数据交换已经十分普及，制造商还抱怨零售商通常无法向他们提供关于存货周转率、现实价格以及产品分类销售额等相关数据。考虑到这些不足，越来越多的企业试图移向价值链的零售部分来加强对自身品牌命运的控制。通过与选择此方式的企业高级管理人员进行访谈，我们总结出了一系列综合评估体系。其他制造商可以使用此工具对所面临的纵向整合机会进行评估。(参阅图“纵向整合品牌成功因素”。)

　　但是，正如行业公认的，零售业是一个讲求细致和细节的行业。即使你决定进行企业纵向整合，如何将所有问题解决好是巨大的挑战。制造商需要考察纵向整合所有方法，并根据自身优势和劣势评估其中的机会和风险。

　　纵向整合的优势

　　在传统商店中，如果不是著名品牌，消费者很少会在摆放多种品牌的货架上挑选同一个品牌的两件商品。但是，在例如贝纳通（Benetton）, 宜家或者 Geox商店中，挑选单一生产厂家的品牌是不可避免的，因为商店和产品的背后是同一个品牌。

　　纵向整合品牌还具有促销上的优势。一条广告能够同时宣传产品和商店。纵向整合品牌能够凭借理想的商场位置、让人愉悦的商店设计以及所提供的免费公共服务来吸引消费者。此外，由于品牌的拥有者控制着整条价值链，他们能够避免在生产和销售之间产生任何延迟和摩擦。这样，纵向整合的品牌对于需求的变化就能作出及时反应。这对于时尚商品和新鲜食品而言尤其重要。

　　最后，纵向整合的品牌拥有一个特有能力：它能够保证品牌的完整性和产品定位的一致性。纵向整合品牌的拥有者能够保证产品拥有合适的销售环境，尤其是适宜的视觉感受，如商店在颜色、灯光和其他设计元素方面的一致性以及所有产品包装的统一性。除此以外，纵向品牌还能够提供连贯、完整的产品系列，不会出现冗余商品。但是制造商还需要谨慎、认真地考虑商店是否应是独立店面，还是在他人零售商场的内部，或二者兼有。

　　与零售商伙伴合作进行纵向整合

　　纵向整合并不意味着制造商必须开设自己的商店。店中店和特许店是两种允许制造商在充分利用纵向整合品牌优势的同时能够继续从零售商的访客人群获得益处的形式。店中店指零售商店的一部分店面专供某一个特定品牌使用，该方法在过去五年时间里变得越来越普遍。它能够使制造商更自由地把握如何去展现其品牌，但是在零售商和制造商之间仍然保持传统的责任分摊模式。零售商仍然购买商品并且承担存货的风险。制造商与消费者之间仍然存在一定的距离。他们无法直接从消费者处收集关于创新和推广的真知灼见，而依靠零售商提供的此类信息通常是滞后的。

　　因此，越来越多采用店中店形式的制造商向特许店形式进行转变。在此类模式下，零售商店的部分店面也仅供一个品牌专门使用，但制造商承担存货的全部风险。制造商也可以使用厂方员工，使用自身的数据系统，获得更多纵向整合所带来的益处。

　　许多企业将店中店和让步形式视为制造商和零售商之间的双赢机会。它们为制造商和零售商在销售效率和销售竞争力上带来了优势。甚至某些原先采用独立开店方式的品牌制造商也开始对其销售终端组合进行改进，逐步将重心放在店中店和特许店两种形式上。

　　直营商店进行纵向整合

　　有些制造商通过建立直营商店获得了成功。他们运营的商店类型包括工厂直销折扣店，传统的标准商店，以及高端的旗舰店。在这三种类型中，旗舰商店似乎是每一位首席执行官都梦想的。无论是是巴黎的Calvin Klein，纽约的Jil Sander，洛杉矶的Dolce & Gabbana，还是迈阿密的Versace，这些将品牌象工艺品一样展试在象宫殿一样豪华的商店里，在购物世界中创造出巨大的反响。同时，旗舰商店通过引人入胜的视觉广告，非同一般的客户服务，齐全的产品分类，提供全身心的品牌体验，吸引着其他零售商销售该品牌的产品。

　　尽管有些制造商担心向零售整合会与他们供应的零售商的利益产生冲突，但事实上整合通常带来的是优势。它创造了一个能够帮助增加所有零售点销售的品牌平台。一个强大的品牌概念能够赢得消费者重新惠顾而且提供更为深入研究市场的机会。因为与消费者之间的接触是直接和迅速的， 制造商往往能够从中获得宝贵的真知灼见来改善自身的产品。

　　但是由于旗舰店昂贵，它们许多无法实现盈利。价格不菲的内部装修意味着高昂的折旧费用，理想的地理位置意味着高昂的租金，周到的服务意味着高昂的人力成本。旗舰店拥有几乎三倍于一个标准商店的营业面积，但其销售额仅能翻倍。但这并不意味着这些商店不值得投资：成功的旗舰店为品牌形象提升带来巨大帮助，间接地对销售带来益处。从财务角度看，它们应当属于市场营销和沟通的预算而不应归属于损益表之中。

　　直营零售商店的成功因素

　　因为直营商店使用公司内部员工控制销售流程，它们通常能够比传统零售商店或者其他纵向整合形式实现更高的毛利率。但在开设此类商店之前，制造商必须要决定他们希望建立起的集中管理的程度。集中决策的优势在于能够在视觉广告，产品分类，服务水平和人员培训方面获得统一。制造商能够决定哪些产品在何种类型的商店中具有最为重要位置，更为直接地预测市场需求，并从规模经济中获益。

　　但是过度的集中也会抹杀地区间的不同偏好，破坏当地管理人员的动力，并增加公司监控的成本。我们发现，通过集中管理广告推广、产品分类及销售计划，高端店和折扣店的表现较好。而中等商店往往会在被赋予更多区域性自由的情况下做的更好。

　　因为控制着生产和零售环节，成功的直营店管理者们能够在这样一个拉动系统中快速地追踪消费者对产品的反应。通过将产品分类为不断补充的稳定产品，季节性产品和测试中的新产品，可以保证在合适的时机以合适的价格向消费者提供他们所希望的产品，也不会出现断货的情况。

　　直营商店也是拓展商品种类的平台。举例而言，万宝龙（Montblanc）在1990年建立了自己第一家销售书写工具（其核心产品种类）的直营商店。之后，在1995年他们推出了皮革产品系列，在1996年推出男士珠宝系列，在1997年推出手表系列，在2001年推出香水系列，在2005年推出女士珠宝系列

　　Montblanc从十多年前的一家商店开始，已经在全世界拥有超过250家的直营商店，成为奢侈品行业中最大的销售网络之一。

　　因为纵向整合的品牌同时具有零售和产品的优势，因此与消费者的高质量互动就成为能带来其竞争优势的一个关键因素。但这同时也可能带来问题。商店环境、销售人员技能、分发的各类印刷资料都会影响品牌。管理者必须具有特别的能力，吸引并管理有才能的销售队伍。一个同时强调技能发展和个人目标监督的激励计划在此时尤为重要。

　　连锁经营是建立纵向整合品牌的一个精明之举。在一个连锁经营关系中，两个法律上独立的实体同意进行合作。获得连锁经营权的一方支付品牌使用、采购，以及产品概念和销售概念方面的费用。加盟费用根据产品销售额制定。品牌所有者负责提供概念、培训以及支持和广告。连锁经营与直营商店相比，通常更容易实现迅速扩张。但是在缺乏细致管理的情况下，也会损害品牌的形象。贝纳通（Benetton）就有类似的教训，该公司在进入美国市场的初期使用连锁加盟的方式，之后更多的转向直营商店。但是包括Accor, Esprit, Levi Strauss, Marc O’polo, McDonald’s, Starbucks, Tom Tailor和Yves Rocher在内的许多品牌都在连锁经营方面做的很成功。

　　许多制造商开始意识到品牌是非常宝贵的，不能将其放权给他人管理。纵向整合内含很多选择，包含着不同级别的机会和风险，值得制造商去探究。企业需要使用一个规范的框架评估此项战略成功的前景。评估的目的是对运营零售商店过程中所面临的利益和风险有具体详细的分析。“善谋者胜”那些仔细衡量不同纵向整合方法的制造商会发现他们的时间和努力是有价值的。