卓越的商业模式之所以卓越，主要体现在两个方面，一方面企业成功的模式可以快速复制，实现企业的高速增长，另一方面，卓越商业模式通过优异的价值保护系统，构筑了较高的竞争壁垒，使竞争者难以模仿它的模式。

　　 在研究成功企业的商业模式过程中，我们不难发现一个共同特点，就是成功企业在成长初期，往往通过小规模的经营实践，在摸索出成功的商业模式之后，再加以快速复制，从而实现企业快速增长。

　　美国沃尔格林医药公司就是通过快速复制自身的成功模式，实现企业快速增长的。沃尔格林从1 9 7 5年到2 0 0 0年以超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手，从一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，成为业绩卓著，引人瞩目的公式。

　　沃尔格林公司在经营中发现了一个成功的模式，就是把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新拐角建立一个新药店。

　　沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。

　　可见，摸索出成功的模式加以快速复制，是卓越商业模式迅速增长的成功秘笈。

　　卓越的商业模式，在取得成功的同时，必然受到竞争者的模仿，而卓越的商业模式之所以卓越，还在于它快速复制自身模式的同时，不断完善自身的价值保护系统，构筑了为防止竞争者模仿构筑了强有力的竞争壁垒。这些壁垒包括行业标准、领导地位、专利、品牌、领先两年的产品开发期，排他性的战略合作、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势，以及33%以上的成本领先等等。商业模式的价值保护系统就是企业的免疫系统，保护企业免受竞争者侵害。

　　我国企业家对竞争壁垒的认识，大多停留在对企业核心技术的认识水平上。的确，把产品或服务的某些核心技术作为竞争壁垒，是大多数经营者构筑竞争壁垒的通常做法，这方面突出表现在绝大多数经营者对专利和版权的重视。但是，实际上，核心技术、版权、和专利只是竞争壁垒的重要体现，并不是全部。大量的构筑竞争壁垒的方式方法并没有受到我国的广大经营者的重视。这也表明，我国企业的商业模式在价值保护系统的构建方面，换句话说，在竞争壁垒的构建方面，是十分薄弱的，也是我国企业商业模式普遍存在的突出问题之一。

　　商业模式的价值保护系统，或者说企业构筑竞争壁垒的一系列活动及其成果，是商业模式的不可或缺的七大系统之一，在这方面，国内外许多成功企业为我们构筑竞争壁垒提供了许多方法和成功案例。

　   领导地位是最有效的竞争壁垒。当市场容量有限时，领导地位成为一种自然形成的垄断，这可以有效地阻止了模仿者进入。比利时电影公司Kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX大屏幕，尽管非常成功，但在15年中都没有人与之竞争。这是因为布鲁塞尔的市场有限，新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。

　　品牌形象构筑了竞争者对商业模式的模仿障碍，成为有效的竞争壁垒。例如Body Shop的商业模式，摒弃对化妆品的昂贵包装，不宣扬年轻美丽，也不用漂亮的模特。和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无所作为。

　　企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。例如，微软想要在市场上驱逐Intuit公司的Quicken多媒体播放器，但历时十年，投入巨资，仍无功而返。

　　规模也是一个不错的竞争壁垒。比如Blockbuster 录像租赁连锁店，他们通过在全美国开设几千家租赁店建立了难以逾越的壁垒。当竞争对手出现时，最好的地点都被占了。当然可以想见，这个壁垒的建立耗资不菲。

　　客户忠诚是更为常用的竞争壁垒。当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。例如eBay从事的网上拍卖业务，在很短时间就聚集了旺盛的人气，这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要，因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是构建竞争壁垒的一个要点。

　　通过发展关键的与众不同的特点，如杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

　　价值创新带来业务量剧增，从而使创新者享有成本的优势，而对模仿者来说就是成本的劣势。例如，沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处，从而限制了其他公司对它的模仿。

　　卓越的商业模式之所以可以在相当长时间内保持卓越，除了上述两个因素之外，还因为商业模式的系统构成极为复杂，同时由于不同企业的资源配置、核心能力各不相同，对商业模式的模仿是一件困难的事。

　　有些障碍是操作上的，有些则是认识上的。有时候，一项商业模式可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。例如太阳马戏团（Cirque de Soleil）、西南航空、联邦快递、Home Depot、彭博资讯、美国有线新闻网等。

　　一项有价值的创新，用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。当CNN开始每天24小时、每周7天开播实时新闻时，NBC，CBS，ABC等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。

　　同时，商业模式创新要求企业对原有的商业模式进行重大的变革，公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。当西南航空推出快捷、灵活和廉价商业模式时，如果有公司也想要模仿的话，就会牵涉到调整航线，重新培训员工，改变营销和定价策略，以及企业文化的改变等等，这种巨大的代价很少有企业可以承受。

　　商业模式是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，而是需要通过内部的协调整合，才能从创新中获得价值。竞争者由于难以复制成功模式的所有系统，难以破解成功商业模式的内在结构，要模仿这样一个系统并非易事，使模仿成功的模式难上加难。这就是为什么我们很少能看到对商业模式的迅速仿制。