《中国企业海外并购的品牌之路》
缘起：从2008年开始走到今天，随着全球经济危机的不断深化，欧债危机日渐加剧，世界经济格局正经历着重新洗牌的旅程。我们不难从各种媒体披露中发现，欧洲那些老牌公司，正经历着经济发展史上最为严峻的考验，就连行业巨头也开始举步维艰，濒临破产的边缘，可谓是哀鸿遍野。同时，由于中国经济相对的一枝独秀，给本土企业真正走向全球市场，提供了百年难遇的机会，所以这几年被称为中国企业海外并购年。然而，对于刚过成年礼的中国本土企业，关于如何驾驭海外有着数十年积淀的高端品牌，成为摆在中国企业家面前，至关重要的问题，在这里想就此谈一点点自己的看法，希望能对诸位读者，起到抛砖引玉之效。
既然谈到中国企业海外并购的品牌新路径，有必要对中国企业并购的现状，做个大体的分析，关于中国企业的海外并购，存在着两种声音两种态度：一种是悲观论，谈到海外并购，就有些谈虎色变，因为过去失败的案例不胜枚举，造成杯弓蛇影效应蔓延开来，似乎海外并购就是头脑发热的大跃进和自不量力。殊不知，海外并购的失败，不是唯有中国企业才遇到的问题，而是世界企业共同面对的难题。从某种程度上来讲，海外并购是系统性风险，不仅仅是个体投机。还有一种是盲目乐观主义，在没有修炼好内功，未能看清形势和摸清对方底细的情况下，不知己不知彼就盲目出击，最后落得个沉沙折戟的下场，大伤元气。这两种态度都不足取。然而客观形势是，中国走向海外市场，融入全球经济并成为产业的排头兵，是大势所趋。
因最近为辽宁省刚刚列入国家863计划，而筹建的某产业集团做品牌战略规划时，使我有机会深入的与科技厅老厅长杨中华和省生产力中心主任英杰同志交流，深切感受到两位领导对中国大量的优质稀缺资源，因技术和品牌问题，被国外同业巨头的严酷剥削心有不甘，殚精竭虑的希望在有生之年改变现状。譬如耐高温材料金属镁，被称为世界镁都的辽宁营口大石桥，储量遥居世界第一，然而利润之低难以想象。例如中国生产的半成品，卖给美国一万元每吨，美国经过加工提纯，倒卖到中国，可以翻数十倍乃至一两百倍的价格，通过技术门槛和品牌，以高溢价获取暴利。这种情况是和中国品牌，在海外以其劳动力成本极低，质优价廉的形象，冠之以世界工厂的“美名”分不开的。虽客观上拉动了中国GDP的增长，带动了就业，但从长远来看，随着生产要素的不断变化，诸多弊端尽显。那么如何摆脱这种品牌形象所带来低附加值，极低的盈利水平，是考验本土品牌在全球市场竞争力水平的关键要素。海外并购，为实现打开国际通路，增加品牌溢价和提升品牌形象，提供了一条有效捷径，因此如何有效驾驭并购过来的高端品牌，是我在这篇文章中，和各位探讨的重点。
我认为中国企业的海外扩张，合适的进入时机和品牌战略至关重要！本土品牌要想走向国际市场，一定是建立在坚实的国家软硬实力结合的基础上，才会落地生根，卓有成效。从这个角度讲，最佳进入时机要从2010年算起，即中国成为与美国比肩的两大核心经济体，成为世界经济增长的核心发动机，作为一个中国人，是很为之振奋的事情，这充分说明中国这张名片，在国际舞台上，开始有了举足轻重的分量。也是国家品牌综合竞争力不断增强的表现。中国以其广阔的市场前景和其潜在的强大购买力，成为吸引海外巨头纷至沓来抛售橄榄枝的源动力！同时，这也为中国本土品牌走向国际化，迅速被国际市场接受和认可，奠定了坚实的品牌落地基础和助推器，没有中国这张响当当的名片做后盾，我想中国企业品牌的国际化，如无源之水，无本之木。这个形势是我们务必要看清的。以便利用好当前的经济形势，以及国家的政策和支持，有效的抓住并推进本土品牌国际化的最佳战机。
谈到品牌管理，有一位国际顶级的营销大师，是不能绕过的，他就是定位理论之父-艾里斯，多年前他和特劳特先生合著的《定位》一书风靡全球，其核心思想就是不断强调所谓的定位，就是某个品牌对消费者心智资源的占有。去年年底，在第20届中外管理官产学恳谈会上，有幸聆听老人家的一场精彩演讲，从始至终，他一直强调两个关键词，也就是定位的精髓：资源聚焦和开创新品类。引发了我对品牌更深一层的思考，联系到本土企业的海外扩张，其品牌战略如何制定，才能将国际高端品牌盘活的同时，也能对自身品牌起到协同效应，这是最为关键的！否则并购就是去了价值和意义。同时，也要看清看透其品牌的核心价值到底是什么？如何维护？唯有想清楚，做明白以上提出的问题，才能真正有效聚焦资源，在这场品类战中胜利突围，独树一帜！这是我对做大做强一个品牌的基本观点。
下面，我想就几个比较典型的并购案例，来丰富和展开以上论点。
第一个案例:中联重科，综观全球各行业霸主地位的大公司，几乎都是通过并购整合而迅速壮大。比较有典型代表意义的就是中联重科，中联重科从当年的一个只有8名科研人员创立的小公司发展到现在“最具全球竞争力的中国企业”，经历了二十多年的风雨历程。在过去的二十多年间，中联重科先后成功主导9次跨国界、跨地域的重组并购，无论是规模还是企业实力都快速壮大，逐步成为国内工程机械行业的龙头企业。
2008年的金融危机，欧美经济开始急转直下，不断下滑。然而却成为中联重科发展史上具有重要历史意义的一年，大量本土企业开始海外抄底。中联重科也不例外，因为他们为此也准备了很久，并且也在不断摸爬滚打中，摸索出一套独特的适合企业自身的并购成功秘籍。连续并购了陕西黄河工程机械集团、湖南车桥厂、华泰重工、信诚液压和意大利CIFA公司。经过这一轮并购，更加奠定了中联重科的行业领先地位，尤其与全球排名第三的混凝土机械制造商-意大利的结合，使中联重科成为全球最大的混凝土机械制造商，在公司的发展史上添上了浓墨重彩的一笔。
当年收购CIFA，在当时引起很大的争论，很多相关专家和业界人士均不看好这项收购，都觉得是好大喜功，急于冒进之举！殊不知这项收购背后的战略意义有多重要，当时众多竞争对手都在花大价钱争夺这块肥肉，要知道CIFA公司在意大利已经有80年历史，占有意大利60%的市场份额，在欧洲其他国家占有20%~60%不等的市场份额，一直保持盈利，还拥有多项核心专利。这与以往中国企业海外并购的多是亏损企业不同，中联重科“志在必得”。2.71亿欧元不是小数目，却也不是当时芸芸竞争者中的最高价。中联重科总裁詹纯新很快意识到，收购资金高低并不是并购成败的要害，CIFA高层与员工更愿意被哪家企业并购，可能才是重要因素。为此，总裁詹纯新告诫所有高层，在适当时要有所“示弱”。比如，使用“并购”这个词，可能会使CIFA员工感觉不舒服，所以一律换作“合作”。
诸多细节，为中联重科赢得了CIFA公司的信任。通过此次收购，中联重科登上了品牌战略的制高点，一跃成为混凝土机械制造商这个细分品类里的龙头老大的地位，高度决定了品牌势能和影响力。中联重科也因此获得了全球化的营销通路和一流的研发团队，以及先进规范的管理模式和理念。大大提升了企业自身的创新和国际化的运营管理能力，而这些是做大做强一个国际品牌的基本保障。2011年，中联重科以60%的速度高速增长，销售额超800亿元，奠定了中联重科登上了国内工程机械行业前三甲，全球工程机械行业排名第八位的宝座。
第二个案例：是我一直比较推崇的台升集团，该公司本是一家家具OEM企业，上世纪90年代首次在美国创造自主品牌受阻后，经过长期资金和技术的积累，在收购美国环美家具后，其自主品牌市场份额随即提升至60%，先后收购了4家企业的台升集团已跃居世界第二大家具生产商。
从台升集团大量发家史的资料中，从品牌打造的角度切入，不得不钦佩其董事长郭山辉的魄力和经营智慧，他是运作国际品牌的高手。当年他在自主品牌遭受海外受阻后，能够深刻意识到消费者购买的，不是企业本身的实力和名字，而是品牌背后的核心价值，即品牌的价值主张、利益诉求和承诺。因此，鲜明的品牌个性和独特定位，就成为客户决定兜里的钱流向何处。无疑那些国际知名大品牌，自然成为目标客户群的首选，于是，他效仿当年的越王勾践卧薪尝胆，聚焦精力和资源，专注于自身的技术研发能力和经济实力的累积，积攒到一定程度后，才开始发动蛇吞象的并购战，巨资并购了美国第二大家具公司后，采用联合品牌模式，保持了原有品牌的核心价值，维护住其品牌资产的同时，又采用品牌背书的市场推广方式，通过优质的产品和服务，大大增加了消费者对其他自创品牌的认知度和信任度，大大提升了市场占有率。他在总结自己并购成功的经验时，特意强调一点，我觉得并购海外高端品牌时，切记并购的时候你要注意，是不是能够达到综合效应，这是品牌开创并购最重要的一个要素。很多失败的原因就是因为并购完，无法产生综合效应。我想这一观点，是摆在每一位并购海外品牌的企业家和相关学者，需要深入研究和思考的课题。
第三个案例，就是两年前吉利集团全资收购沃尔沃。
在这个案例中，既然谈到沃尔沃，我想就品牌核心价值如何维护，以沃尔沃的成长故事来阐述。
众所周知，沃尔沃品牌的核心价值主张和诉求，就是安全。沃尔沃是打造品牌核心价值的高手，据报道，当年英国王妃戴安娜因一场车祸去世，为此，沃尔沃立即登出广告，标题赫然写着：“如果乘坐的是沃尔沃，戴妃会香消玉殒么？”并且从技术上洋洋洒洒地分析了一番后得出结论：“以沃尔沃的安全技术，戴妃能够保全性命”再加上几乎所有新闻报道都报道了当时戴妃乘坐的是奔驰轿车，言下之意无非是说沃尔沃比奔驰安全。沃尔沃的这一些列举措，把安全这一核心价值传达得淋漓尽致。
沃尔沃的宣传重心一直是“安全”，沃尔沃能够成为2000年全美销量最大，最受推崇的豪华轿车品牌，与其对品牌的核心价值的精心维护是分不开的。
接下来，我们谈吉利集团并购沃尔沃，在品牌核心价值的维护方面，采取了哪些有效举措。
案例回顾：2010年8月2日，福特汽车公司在英国伦敦举行交接仪式，正式把沃尔沃轿车资产100％交割给吉利控股集团。自此，吉利集团成功收购了世界级豪华轿车品牌沃尔沃，成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗，吉利成为首家中国汽车跨国公司。这场收购案被业界人士戏称为“蛇吞大象”，然而，在许多人不看好的情况下，吉利成功了，这使吉利集团两年来始终是汽车界的焦点。
2011年4月，距离吉利收购沃尔沃已经一年之久，吉利公司依然继续着创新之路。作为中国汽车网购第一店，吉利全球鹰旗舰店4月7日在北京开业，消费者只需轻轻点几下鼠标，就能轻松购车，这种全新的电子商务购车方式，揭开了国内汽车营销新的一页。
2012年3月5日，吉利集团董事长李书福做客《中经在线访谈》栏目时表示“为了保证明年顺利国产，沃尔沃已经以外资品牌的身份向主管部门申请与吉利合资，并计划建立合资自主品牌，两者成立50：50的合资公司。和其他外资品牌一样，启动合资工厂时也要推出合资自主品牌和新能源汽车。因为在并购的时候就讲的很清楚，并购以后就属于中国企业，就是吉利旗下的一个企业，并购以后会享受中国的一些政策。
从以上的描述中，我们不难发现李书福运作国际品牌的大智慧。
1 吉利集团通过100%收购的沃尔沃全部资产，尽管拥有了绝对的控股权和话语权。但依然保留着沃尔沃的血统，不去改变其品牌、技术团队、经营策略和产地等。这点是难能可贵的，因为李书福非常清楚，沃尔沃的品牌核心价值是什么，消费者需要的是什么。
2 打铁还需自身硬，尽管收购了世界知名品牌沃尔沃，但吉利集团没有放松对自主品牌的研发和技术升级，先后推出针对不同细分市场的新品牌，与沃尔沃形成协同作战矩阵，有效带动了其他自主品牌的市场影响力，全网络全方位的覆盖，满足了不同市场的不同需求。
3 非常前瞻的关注汽车产业未来发展趋势和应对之道。这是保持企业领先的核心竞争力和汽车产业打造品牌的根本。
4 非常重要的一点，吉利很善于研究和利用国家相关的扶持政策，来加强企业不断适应外部环境的能力。
现在，沃尔沃自进入吉利近两年时间以来，在全球取得了良好的市场成绩。去年，沃尔沃全球销量增长50%，在日本和德国增长都是50%左右，而中国作为沃尔沃的第二本土市场，同比增长55%，跻身全球最大三大单一市场。事实胜于雄辩，我们有理由相信：吉利，这个在中国成长起来的本土品牌，会代表中国，成为全球汽车产业的领跑者。
最后一个案例：是最近两会期间，央视播出的关于三一重工的并购欧洲行业巨头德国普茨迈斯特新闻。说明三一重工的此次收购，已获得阶段性成功，取得了中央层面的肯定和支持。在欧债危机背景下，三一重工的此次收购，堪称海外并购史上的“龙象共舞”的经典案例。所以对这个案例，有必要进行一个系统梳理。
成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵车制造领域，市场占有率长期居于世界首位。上世纪90年代中期，以普茨迈斯特的“大象”牌混凝土泵为代表的进口产品，占据了中国混凝土机械市场的绝对话语权。2007年，普茨迈斯特收入一度创下10亿欧元的纪录，但在2008年和2009年金融危机期间受创。2010年公司全年销售收入5.5亿欧元，净利润仅为150万欧元，预计2011年销售收入可达5.6亿欧元，净利润为600万欧元。
相比普茨迈斯特，三一重工近几年进入快速成长阶段。作为普茨迈斯特的竞争对手，三一的混凝土机械近年在中国市场的占有率稳居第一。2010年公司实现营业收入近340亿元，实现净利润56亿元，同比增长近113%；根据公司发布的业绩预告，预计2011年净利润同比增长在50%至60%。
此次收购，三一重工将获得技术领先的“德国制造”产品及创新（技术），进一步丰富产品组合，同时也将获得海外强大的分销及服务网络，对三一重工的国际化战略将起到不可估量的作用。而合作也将使普茨迈斯特获得进入高增长市场的机会，并得到三一重工资金上的保证，完善产业链条，增长前景可期。
事实上，整合“大象”，三一重工并非国际化征途的新手，从最初的国际化战略开始至今，其海外经验积累已将近十年。向文波曾表示：“国际化是一场非打不可的硬仗，三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来，前两次创业分别是企业初创和公司上市。而这个第三次，也并不比前两次轻松。在向文波看来，收购普茨迈斯特“只是一次可遇不可求的战略性收购”，这种机遇很难出现，甚至在想象中都难以发生，但它帮助三一逐渐形成了一套成熟的国际化逻辑。
从2006年开始，三一重工在全球多个国家相继布局：2006年11月印度建厂，2007年9月投资美国，2009年5月挺进德国，2010年2月落子巴西，2011年4月签约印尼。值得一提的是，这些投资项目完全不同于一般企业国际化的“小打小闹”，三一的目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。
正好在今年，三一遇到了收购普茨迈斯特的战略性机遇。在总裁向文波眼里，这简直是恰逢其时。向文波表示：“对三一来讲，国际化起码提前了5年时间。”
三一重工的此次的并购，从品牌战略的角度讲，除了能够获得他们的全球营销网络和核心技术外，更重要的是打通了上下游的产业链，成为了品类第一。艾里斯先生，在其扛鼎之作《品牌起源》一书中就有阐述，决定一个品牌成败的关键，取决于选择的品类是否有前途，以及能否成为该品类里的老大。 三一重工过去的业绩表现和未来潜力，无疑证明了其选择的领域和品类是正确的，那么成为品类老大，是国际化品牌战略的必然抉择！
中国企业海外并购的品牌之路，充满了波涛暗涌和急流险滩，需要极大的智慧和毅力，才能在这场严酷的战役中获得生存和发展，这是一件功在当代，利在千秋的伟大事业，任重而道远。衷心祝愿曾经或正在涌入海外并购浪潮中的中国企业，在风云突变的经济形势下，汲取智慧，放出眼光，以我为主，博采众长，兼收并蓄，做大做强！为打造出持续盈利，世界领先、基业长青的中国品牌，而不懈奋斗！
作者:王伟 于2012年4月8日