—来源：友泰（北京）管理咨询有限公司

一、案例背景

湖北某医院为某市卫生局直属市级医院。医院现有在职职工500余人，其中副高级以上专业技术人员65人，中级技术职称108人，医药护技师135，硕士研究生及大学本科以上学历103人。医院编制床位400张，设有临床、医技一级科室18个，二级科室15个，涵盖医疗各专科。

二、现状存在问题

在医院市场化改革过程中，医院曾进行过人力资源绩效薪酬体系改革，建立起了全成本核算的绩效薪酬体系，该体系曾对提高医院职工的工作热情和积极性、促进医院的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。友泰咨询总结认为，主要存在以下几方面的问题：

1、 激发了医院经济效益和社会效益的矛盾。

    由于该医院在绩效薪酬体系设计时，对成本等财务指标过于关注，没有与医院的发展战略和医院性质联系，造成短期逐利行为，使得医院的应急效益和社会效益矛盾激化

2、 绩效指标设计不平衡

对财务指标和量的指标设计比重过大，使得在效益差距大的科室及职能部门之间的矛盾上升，员工不满意度持续降低。

3、 患者投诉率上升

    当各科室和医护人员都把财务指标作为追求的目标，忽略了医疗的质量和服务质量，造成患者的投诉率上升。

    4、医疗事故次数增加

由于对公司的整体目标在绩效中体现，各科室各自为政，相互之间形成配合协作不顺，医疗事故的数量增加。

这种情况严重阻碍了医院的长久发展，因此该医院建立与国家政策相符合，与医院发展战略相适合的薪酬绩效体系。

三、绩效改革方案

（一）绩效改革的方向

1、绩效指标与医院的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；

2、有效促进医院扩大规模，降低成本，提高收益；

3、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 。

（二）绩效管理组织机构

建立绩效管理组织机构，引入外界监督机构，有效保证医院的公益性和工作质量。

1、市卫生监督部门作为医院绩效管理的领导机构，对绩效方案进行审批，监督、指导医院绩效管理工作，监控医院大额财务支出；

2、医院作为绩效管理的执行机构，设计绩效管理方案，保证绩效方案符合国家政策要求和医院的发展，并组织实施；

3、患者做为医院的用户，对医疗的质量和服务质量进行监督和投诉，从而促进医院绩效水平的提高。

（三）绩效指标设定

友泰咨询实践表明和根据医院的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，需构建医院组织绩效指标、科室团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

1、 医院组织绩效指标库的建立

医院组织绩效指标从经营、管理效率和团队建设三个维度进行设计。

湖北某医院组织绩效指标库示意（部分）

绩效维度	指标含义	具体指标	权重
经营指标	医院在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。	年收入增长率	50%
		人均业务收入
		人均人员经费
		资产负债率
		药品周转天数
		……
管理、效率指标	医院在管理制度、质量安全、工作效率程及创新方面指标完成情况	制度执行及时率	30%
		院内感染发生率
		基础护理合格率
		治愈率
		病床周转率
		每医生年门诊人次
		技术攻关达成率
		……
团队建设指标	医院在人才培养和团队建设方面的指标完成情况	培训覆盖率	20%
		人均带进修医生人数
		人均申请课题数
		人均发表论文数
		……

    2、科室绩效指标库设计

科室从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。

湖北某医院普外一科绩效指标库示意（部分）

绩效维度	指标类别	绩效指标	权重
业务水平	医疗	平均每医生门诊人次数	60%
		平均每医生住院人次数
		病床使用率
		病床周转率
		危重病人抢救成功率
		基础护理合格率
		治愈率
		术后感染率
		……
	教育	培训覆盖率
		带教进修医生人次数
		带教实习学生人次数
	科研	课题攻关数
		发表论文数
经营指标		人均业务收入	25%
		均次住院病人费用
		均次住院医药费
		万元医疗收入卫生材料支出
		人员经费占业务支出比
		业务支出与业务收入比
		……
客户指标		病人满意度	15%
		病人投诉率
		……

3、员工个人绩效指标库建立

湖北某医院外科医生绩效指标库示意（部分）

绩效维度	绩效指标	权重
业绩指标	业务收入额	50%
	接收患者人次
	万元医疗收入卫生材料支出
	手术数量（折算）
	入院三日确诊率
	危重病人抢救成功率
	……
职业化指标	攻关课题数	50%
	发表论文数
	带教进修医生人次数
	病人满意度
	病人投诉率
	……

（四） 绩效管理运行机制建立

    完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

1、绩效计划。根据医院组织绩效目标和科室绩效目标分解结果，结合岗位重要工作任务，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。

2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。

3、绩效评估。考核期末，被考核者首先对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；考核者通过比照项指标完成情况和考核标准，对被考核者绩效结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通，必要时可向上级领导进行申诉。

医院三个层级绩效考核的主体和客体根据层级的不同有所区别。

绩效评价主体和客体示意表

绩效层级	评价主体	评价客体
组织绩效	卫生监督机构+医院绩效管理委员会	医院
科室绩效	医院绩效管理委员会+科室自身+关联科室	科室
个人绩效	科室内部+关联业务岗位+受治患者	员工

    4、绩效改进与绩效反馈

（1）组织、科室层面：通过绩效改进会议、医院经营会议进行反馈和改进。

（2）个人层面：通过科室负责人或技术专家进行面的面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。          

    

四、绩效与薪酬的衔接

通过对该医院进行岗位评价，友泰咨询结合国家规定和地区薪酬水平，确定湖北某医院薪酬标准，建立以绩效为导向的薪酬分配体系。薪酬总额划分为固定薪酬和绩效薪酬。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同，见下表：

层级	固定：绩效	薪酬模式	薪酬结构
经营层（技术专家）	5：5	年薪制	月基薪+年终风险收入
中级管理层（技术骨干）	6：4	岗位绩效工资制	岗位基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资
基层	7：3	岗位绩效工资制	岗位基本工资+月度绩效工资+年度绩效工资

各层级绩效考核结果与薪酬挂钩示意图

层级	薪酬模式	薪酬与绩效考核挂钩部分	绩效考核结果使用	绩效薪酬发放周期
经营层（技术专家）	年薪制	年终风险收入	年度绩效考核结果	年度
中级管理层（技术骨干）	岗位绩效工资制	季度绩效工资、年度绩效工资	季度绩效考核结果、年度绩效考核结果	季度、年度
基层	岗位绩效工资制	月度绩效工资、年度绩效工资	月度绩效考核结果、年度绩效考核结果	月度、年度

五、绩效变革的步骤

1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：提高医院的社会效益经济化。

3、制定核心方案：医护人员是医院的核心人力资源，是医院创造社会效益和经济效益的核心，因此医护人员绩效薪酬改革的成功与否是医院实现改革目标的关键。医护人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：现行的全成本核算的绩效薪酬体系和新的薪酬体系转化的过程中，为了保证顺利过渡，制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把普外一科做为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到外科。

7、方案调整：通过在普外一科和外科的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8、全面实施：在普外一科和外科成功实施后，将调整后的方案推向全公司。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果

在推行绩效薪酬改革一个年度周期后，新的绩效薪酬管理制度有效的弥补了全成本核算绩效薪酬体系的不足，重新将绩效薪酬的导向调整到提高效率、兼顾效益和公平的方向上来，在一年中，医院的原有问题得到盖上，医院发展逐步步入平稳。