1、无效营销的泛滥

　　这是一个过渡丰富的市场。人类的需求正通过商品化的形式被充分开发，各种各样的欲望都不同程度地得到的鼓励。

　　细分营销的盛行，产品的极度多样化，市场的错综复杂，这一切迫使企业的营销手段不断升级。然而，当市场运作的方法精彩迭出之时，品牌营销旋即遇到了新的困惑。

　　成本付出，正在逐年上升；营销负荷，正在逐年加重；市场投入的回报效率却逐年下降，营销努力的有效程度也逐年缩水。消费者的任性， 渠道商的强势，进一步加剧了品牌营销的负重。

　　当你付出大把大把的营销努力，成本不断飘升，竞争优势却并不明显。

　　市场的过渡丰富，导致品牌营销的效率越来越成问题。

　　所有的企业都在努力、都在付出，所有的企业都在为市场增长竭尽全力，然而，并不是所有的努力都有令人满意的结果，并不是所有的投入都会有合理的回报，并不是所有的销售都意味着利润，并不是所有的耕耘都意味着收获。

　　盲目的付出、徒劳的努力压得很多企业喘不过气。

　　运营成本一升再升，销售价格一降再降，超负荷运作的企业，即使骆驼般庞大，也随时面临着被最后一根稻草压跨的风险，通用汽车就是一个超负荷的典型。

　　
　　如何规避无效努力，如何规避无效投入，如何规避无效经营？

　　如何跳脱市场过渡丰富的干扰，在错综复杂的竞争环境中脱颖而出？

　　以及如何最大限度地截获市场中的优势份额？如何最大限度地利用现有资源获得健康的迅猛增长？

　　这一切，有没有现成的答案？!有没有事先判断的依据？

　　不同的行业，不同的营销对象，不同的细分需求，市场运行有没有共同的规律？！品牌建设的有效路径又在哪里？
　　

　　2、品牌效应的褪色

　　品牌，是品质承诺的契约，是消费者信任的标签。

　　没有品牌依据的选择，往往意味着额外的消费风险。随着消费意识的成熟，越来越多的市场，品牌消费成为主流 。某种意义上，市场进化的过程几乎等同于市场的品牌化过程。未导入品牌化经营的企业，无论形象还是管理，无论规模还是利润，无论市场占有率还是行业地位，都无法与品牌企业相比。

　　因为品牌特殊的营销威力与市场份额积聚效应，品牌曾经一度是很多企业的经营法宝，在很长一段时间有了品牌似乎就意味着有了一切。

　　然而，今天，品牌数量严重过剩。

　　
　　譬如汽车品牌：

　　有来自欧洲的——德-Audi奥迪、德-Benz奔驰、德-BMW宝马、德-Man猛狮、德-Neoplan尼奥普兰、德-Opel欧宝、德-Porsche保时捷、德-Volkswagen大众、德-迈巴赫Maybach、俄-lada拉达、法-Citroen雪铁龙、法-Peugeot标致、法-Renault雷诺、法-venturi文图瑞、法-塔伯特、波兰-波罗乃兹、捷克-skoda斯柯达、瑞典-saab绅宝、意-Ferrari法垃利、意-Fiat菲亚特、意-Iveco依维柯、意-lamborghini兰博基尼、意-阿尔法罗密欧、意-博通、意-玛沙拉帝、英-bently宾利、英-Jaguar美洲虎、英-Lotus莲花、英-Mini迷你、英-Morgan摩根、英-Rolls-royce莱斯劳斯、英-Rover罗孚、英-阿斯顿马丁、英-劳斯莱斯、英-路虎Land Rover、英-罗孚-奥斯丁、英-凯旋；

　　有来自美洲的——美-buick通用-别克、美-Cadillac通用-凯迪拉克、美-Chevrolet通用 雪佛莱、美-chrysler克莱斯勒、美-Dodge道奇、美-Ford福特、美-GM通用、美-Jaguar美洲虎、美-Saturncars土星、美-福特-林肯、美-福特-野马、美-克莱斯勒-道奇、美-通用-奥兹、美-雪弗莱-克尔维特、美-野马-眼镜蛇；

　　有来自亚洲的——韩-Daewoo大宇、韩-Hyundai现代、韩-Kia起亚、韩-Ssangyong双龙、日-Daihatsu大发、日-Honda本田、日-Isuzu五十铃、日-Lexus凌志、日-Mazda马自达、日-Mitsubishi三菱、日-Nissan尼桑、日-Subaru富士重工、日-Suzuki铃木、日-Toyota丰田、日-本田阿库拉、日-尼桑-无限、日-尼桑-总统、中-Hongqi红旗、中-北京Jeep 、中-东南、中-金杯、中-奇瑞、中-松花江、中-云雀、 中-吉利、 中-沃尔沃。

　　
　　近70、80个汽车品牌，在全球一体化的市场中同台竞争，因为品牌数量的过剩以及地域边界的淡化，对很多企业来讲，品牌效应已经不复存在。

　　客观的讲，通用汽车等世界级企业遭遇的困境，不是因为不够强势，或者某些方面不符合作为品牌的条件，也不完全是因为金融危机的缘故。金融危机之前，通用汽车就一直陷入这样一种尴尬，卖得越多，亏得越多，通用的问题一直在，金融危机只是放大这个问题，把前通用的财务体系彻底压碎。

　　不是因为它不够有名，也不是因为它的质量出了什么问题，也许通用汽车的质量远胜过丰田、本田等日系车。

　　如果洪水来临，品牌并不是救生圈。通用汽车遭遇的就是“品牌失效”的困境。事实上，这样的尴尬，不只属于通用，而是令当今企业集体失眠的经营困惑。
　　

　　在过渡丰富、过渡竞争、过渡营销的当今市场，仅仅埋头努力是不够的，仅仅有经验是不够的，仅仅有品牌也是不够的。

　　我们不得不放弃对品牌的盲目崇拜，不得不停止过去那种过于单纯的思维方式，以立体客观的眼光来重新审视品牌，并辩证理解品牌效应。

　　如果，倾尽全力打造的品牌本身并不能帮助企业导向成功，那么比品牌本身更重要的什么？如果，品牌效应也要褪色，那么比品牌效应更具经营价值的又将是什么？

　　位次决定品牌价值，品牌位次比品牌本身更重要。

　　
　　产品质量与品牌建设是现代营销的基础，不可或缺，但仅仅有质量是不够的，仅仅有品牌积累都是不够的。

　　就品牌本身而言，沃尔沃， 作为安全气囊的发明者，无论产品质量、无论技术性能，无论品牌的形象还是安全的定位，无论知名度还是美誉度，都无可挑剔。然而，2005年以来，沃尔沃汽车在世界豪华车市场的份额下滑至8%，其中主要的两个市场欧洲和北美市场份额都下滑了10%左右，北美地区下滑最为严重。福特汽车公布的数据显示，2009年第二季度，沃尔沃轿车公司税前亏损2.31亿美元，2008年同期沃尔沃轿车亏损1.2亿美元。2009年第二季度，沃尔沃轿车收入为29亿美元，低于2008年同期的43亿美元；2009年，全球产销量不到30万辆，低于2008年33万辆。

　　 以安全著称的沃尔沃，所遭遇的不是质量问题，不是品牌问题，而是市场问题。在豪华车阵营中，奔驰、宝马、奥迪等品牌提及率与品牌位次远高于沃尔沃，营销症结的核心在于品牌位次，而非品牌本身。

　
　　3、传统经验的失效

　　任何事物都是有时效性的，包括经验。

　　六、七千年前的原始社会，石器就是先进的工具，陶器制造就是高科技，现在的陶吧则是一种休闲文化。古时的武林时代，一把宝刀、一把宝剑，就是至高无上的武器，在枪炮与导弹盛行的今天，博物馆才是它们的阵地。曾经，国家与国家之间为了争夺延长食物储藏时间的香料而战火连天，现在有了冰箱、有了冷库，人们根本不必为食物的保存而烦恼。

　　同样是交通工具的使用经验，根据时间、空间、场合的变化各有不同。马车时代，赶马车的经验很重要；汽车时代，马夫的经验就开始失效；开飞机的时候，汽车驾驶经验也一样会失效；开火车的时候，飞机的驾驶经验也同样没有用武之地。

　　这个世界有保鲜期的不仅仅是蔬菜。 技术，超前还是滞后；产品，领先还是落伍；品牌，时尚还是老化⋯⋯这些都是基于某个时间段的一种比较结果。

　　当大家东一拳西一拳散打营销的时候，导入系统的整合营销就可以赢得某种比较优势；当别人都不注重形象规范的时候，良好的视觉设计与形象规范则能帮助企业获得某种相对优势；当整个行业还没有普遍掌握新产品工艺的时候，产品的完善与质量的稳定就能更广泛地获得市场的青睐。

　　
　　在很长一段时间，大企业的生存法则就是不断重复过去的成功经验；小企业的生存法则就是模范拷贝大企业的成功经验，从产品到品牌，从管理到营销，全面借鉴。

　　然而，随着社会的变迁、随着产品的丰富、随着区域的互融，市场的竞争形态与需求结构皆发生了不同程度的变化。传统经验批量失效，这种一味重复自己或者重复别人的生存法则，越来越不灵验。

　　昨天的是非标准，到了今天不一定继续有效；过去的市场秩序，到了未来已然成为历史也未可知。

　　互联网加剧了世界的透明程度，在地球极速扁平化的过程，不同区域、不同领域、不同级别的企业最大程度的汇聚在一起。

　　很多国域性品牌成长为全球性品牌，很多专业型企业扩张为全面型企业， 曾经弱小的对手不再弱小，以前住在隔壁的高手也开始成为对手，竞争的密集程度持续升级。比如三星从一个索尼不懈一顾的韩国本地品牌，而今已经在电视机领域超越索尼成长为全球第一；比如苹果原来属于电脑领域的高手，也转身进入手机领域，对既有的市场形成莫大的冲击。

　　很多高端产品下沉为普通产品，很多奢侈品牌下沉为大众品牌，曾经的市场权贵也许不再显赫，曾经的草根一族也许正光芒四射。成功的大企业曾经凭借丰富的经验呼风唤雨，也许这些经验今天正在成为他们的负担。

　　摩托罗拉、阿尔卡特、爱立信，10年前是手机行业的佼佼者，可随着市场的变迁，风光不再、优势不再，那些昔日帮助他们铸造辉煌的成功经验，而今已不同程度的失效。即使诺基亚这个一直以来的行业领导者，也到了急需盘点经验的特殊时期，无论渠道建设的模式还是产品开发的套路，某种程度上已经严重滞后。

　　经验是把双刃剑，需谨慎对待、辩证取舍，仔细区分经验中的有效部分与无效部分，该放到历史纪念馆就立刻放到纪念馆，该放弃的就坚决放弃，绝不含糊；唯有如此才能持续保持领先品牌的锋芒。

　　4、权威理论的老化

　　成功经验的批量失效，已经够让人烦恼的；更让人犯愁的是——曾经指引企业前行的权威理论也开始老化、开始失效。

　　
　　营销4P是每个企业必修的基础功课，营销4P安排不周全的企业很可能变成三只脚的猫、三条腿的狗；遵循营销4P的企业却未必出众。就仿佛四条腿动物都有四腿，这是必须，羚羊有四条腿是与狮子赛跑的基本前提，但这并不意味着这只羚羊一定可以跑赢狮子。那些强调经营效率和组织管理的战略思想，是企业积极有利的推进器； 但，流程管理、质量管理、人力资源管理，这些和营销4P管理一样，都是企业素质的基本修炼，是成功的基础。地基工程的确重要， 然而在优秀企业越来越多的今天，这些常规的基础工作即使做到了极限，也未必能帮助一个企业获得真正的成功。

　　
　　定位理论，认为顾客心智是竞争的终极战场，确定品牌在顾客心智中的位置，曾一度是战略的核心。然而市场是动态变迁的，消费者需求也是日新月异的，今天的定位到了明天未必有效。“任何定位，竞争者都能迅速模仿，定位形成的竞争优势，充其量只是暂时性而已。”人们旋即发现在动态演变乃至极速演变的市场中，定位的贡献非常有限。 而且，定位的战略思想把市场想像得过于简单，在市场环境相对单纯的过去，定位是一种有效的战略方法，而今的市场错综复杂，品牌成功不可能只依照于某个单一的点。沃尔沃曾依凭“安全”的定位，获得莫大的成功，如果现在还冀望于“安全”这个单一的点来铸造辉煌，就不免陷入痴人说梦的尴尬。

　　
　　有很多经典的战略工具帮助我们依据行业的吸引力以及企业的竞争力，来确定某个领域该不该进入。BCG矩阵，就是企业经营战略选择的得力工具，根据市场成长潜力与市场份额的分析来确定多元化公司不同业务之间的资金分配。然而，每个业务单元怎么做才能成功呢？！通常意义的经营战略， 核心在于回答什么业务该做，什么业务不该做，这只是企业经营的起点，充其量算是解决了问题的一半；一旦选定某个产业领域，如何在这个领域做到杰出，如何确保竞争优势，则是问题的另一半。
　　

　　波特竞争战略，旨在研究某个具体业务领域如何获得自己的优势，并提出了 “成本领先战略”、“差异化战略”、“目标集中战略” 三大基本竞争战略。但，今天我们面临的是一个过渡丰富、过渡拥挤的市场，很多产品往往同时有几百家、甚至几千家企业在竞争，无论怎么定位，无论选择三者中的哪一个，事实上，很多企业选择的是同一个战略路线；战略同质化已经成为一种广泛存在的现象。优势是相比较而言的。如果只有一家企业实施成本领先战略，这家企业可以依凭价格优势获得竞争的主动；如果很多家企业同时实施成本领先战略，那么就没有谁可以真正占据优势。成本竞争的过渡演绎，有可能把自己连同对手一体拖入价格战的泥潭，并不断伤害整个行业的盈利能力。差异化战略以及目标集中战略的过渡实施，则会令市场陷入过渡切割陷入过渡细分的僵局。
　　

　　蓝海战略本意正是为避免过渡竞争而创建的。如果说波特提出三大基本竞争战略，属于同向竞争战略，重在研究产业内部的竞争应对。 蓝海战略，则是一种逆向竞争战略，是对波特基本竞争战略的补充，旨在通过产业边界的移动来削减竞争的高压。其核心思想重在剑走偏锋，主张重构市场与产业的边界，跳出血腥竞争的红海，开创新的市场空间。蓝海战略所倡导的创新思想与战略工具诚然可贵，然而，更多的企业天生聚积在红海，更多的市场需求也密集在红海。

　　
　　有没有一种兼收并蓄、 适用范围更广的战略方法呢？！通行于所有行业、通行于所有企业。
　　

　　如果，理论工具本身的选用就是一种困扰，给不堪重负企业带去额外负担。这不是理论工具创建的初衷。这些权威理论，在创建的最初也许不尽全面，但在当时的环境下一定是积极有效的。随着时空的变迁，权威理论因为大多创建年份久远而呈现不同程度的老化迹象，我们或者选择对老版本的理论进行升级改造，或者综合百家之见结合市场时空环境创造一种全新的理论工具。