如何建立企业管理体系？
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。
——著名领导力培训专家谭小芳
优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。什么是体系？体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后，整个组织的运营便有章可循、有法可依，从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上，中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。
从长期来看，优秀企业一定具备系统优势，而仅非单点优势。比如，从产品上看，哇哈哈并不比农夫山泉有多大优势，但从整个管理体系上看，哇哈哈的优势就非常明显了，比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。这就是体系的力量，我们必须反思：中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是：构建完善的管理体系。除了战略和模式，企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。
营销是“术”，管理就是“道”。过于偏重“术”，而忽略了“道”。企业就如同无根之木，无法赢得长久生存；只有“道”、“术”并重，中国企业才能够获得持续发展的力量。“道可道，非常道。”对企业而言，“道”就是战略层面的企业运行规律。
“术”对企业而言是战术层面的具体策略。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实现销售区域责任制，从而消灭了销售盲区。所以，我说：优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。
著名领导力培训专家谭小芳（www.tanxiaofang.com）老师认为，对于一家企业来讲，基础管理和战略管理一样重要。当企业遭遇危机，大多可归结到两点上：要么是战略决策上出现了重大失误，要么是企业的基础管理体系出现了弱化。如果战略是企业实现使命和远景的计划，那么基础管理体系就是企业实现战略的内部生态系统。
内部生态系统处于积极、健康的状态，企业就具有抵抗外部环境变化的适应能力。战略是解决宏观的问题，基础管理体系则是解决微观的问题。战略管理优秀，企业可以迅速的做大；基础管理体系优秀，企业才能做强；如果在这两个方面都很优秀，那么企业就能够做久，实现可持续的发展。著名领导力培训专家谭小芳老师认为要做好以下四点：
1、重视个性化
一般而言，基础运作体系，需要根据企业的业务需要进行个性化。基础保障体系中的思想保障体系、业绩管理体系也需要根据企业的实际进行个性化。
2、处理好复制与创新
组织保障体系、人才保障体系、信息保障体系、执行保障体系中的会议管理体系，具体的内容具有一定的通用性，企业可选择标杆企业实践进行快速复制。
基础运作体系中的质量管理体系，可以依据ISO体系的思想和方法论，以及流程再造知识，进行基于实践的总结和优化。而特色运作制度体系，则需要站在标杆企业的肩膀上进行创新。
3、目的清晰
基础管理体系，归根到底是要企业形成良好的机制。通过科学、规范、系统的运作，使得企业的员工养成良好的素养，公司形成自我管理和自我改善的能力。
4、掌握技巧
基础管理体系内容比较多，如果要系统的打造，建议按以下顺序进行：思想先行。思想保障体系的打造，可帮助企业树立共同的目标、价值观、理念，建立思想基础。组织是体。计划管理、制度管理，可帮助企业以组织的形式来规范运作，建立组织基础。基础是本。基础运作体系，是基础管理最核心的内容。在思想统一，组织有序运转的前提下，可以先进行流程的清晰、操作标准的制定，建立起规范；针对特色制度，应进行标杆的比较研究，真正的明确自身，并站在巨人的肩膀上创新。
信息是眼。基础运作体系的运行，产生实物流、信息流，信息保障体系能够对基础运作的过程和结果有真实、清晰的反应，便于企业实施精细化管理。人才是根。一切运作最终都需要人来执行，提升员工的职业化素养和专业化水平，是提升基础管理水平的根本。执行是果。基础管理体系最终要落实到实践中，会议管理体系有助于执行的过程控制，业绩管理体系可以实现目标的牵引。
企业尚处于人治理念未转化到法治管理的观念中。企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。
企业属于知识密集型企业知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。
企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。
企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。作为中小科技型企业，外部市场环境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。