《厨卫电器》杂志 记者 侯俊 通讯员 孙雷

三十八年之间一直稳步发展，逐渐成为一个区域性强势品牌，并在全国也有较强影响力。江苏光芒集团有限公司始建于1975年，是专业从事厨卫电器和太阳能产品研发、生产、经营的企业集团，拥有两大产业11大系列200多种规格产品，下辖10家生产分公司，光芒商标被评为“中国驰名商标”，光芒企业被评为“国家级重点高新技术企业”。三十多年来，光芒集团不仅见证了中国民营企业发展的风雨历程，而且正以锐意进取、负重拼搏的傲人身姿谱写新的篇章。

作为厨卫电器的老牌行业，在面对低迷的2011年以及变化不甚明显的2012年的第一季度，光芒一直保持着稳步渐进的步伐。凭着良好的服务理念以及卓越的产品性能赢得了市场与消费者的广泛认可。在科技迅猛发展的今天，在激烈的市场竞争中，光芒集团破浪前行，企业开发的变频灶具、变频油烟机、变频集成灶、变频热水器等高端产品热销市场，以变频化、智能化、时尚化深受市场欢迎，成为市场增长的拳头产品。

今天，笔者来到了位于江苏省靖江市的江苏光芒厨卫电器销售有限公司，就公司目前的发展现状和采取的变革方法问题采访了公司的董事长刘跃东和总经理薛治利。

江苏光芒厨卫电器销售有限公司董事长刘跃东

产销分离是因为市场需要

光芒38年的历史中，很长一段时间都是产销一体，而就在今年一月份，光芒却做出了一个决定：实行产销分离的现代化经营模式。为什么在这个市场形式不太明朗的时期要突然转变坚持了38年的经营模式呢?薛总解答了笔者的疑问：“这是根据市场需要而做出的决策，任何企业，它所制定的政策都必须迎合市场需求。”

在过去的38年中，光芒一直采用的传统的产销一体的经营模式，这也是根据企业本身的具体情况而定的，对于当时的光芒来说，在产销一体的模式下，有利于从根本上减少产销矛盾关系，减少中间的管理环节，提高效率，生产为市场服务，市场为生产提供依据。由于光芒集团旗下两个不同的厂各自分别生产着油烟机和灶具，所以这样的产销模式能够帮助光芒打破厂与厂之间的壁垒，保证两厂之间的信息交流，从而达到效益的最大化。

而当下，市场竞争越来越残酷，社会分工也越来越明确，现在以及未来的市场竞争就是产业价值链与价值链之间的竞争，从原材料、配件加工、生产组装、销售、物流、渠道、服务等整条产业价值链，谁整合的价值链条更稳定、更有竞争力，谁就能在市场上长远发展。毕竟每个人的精力是有限的，每个企业的精力同样也是有限的，所擅长的领域也比较有针对性，实施产销分离可以达到资源利用的最大化，让各有所长的人各显神通。这样，企业成本能够得到控制，从而做到精益求精，提高企业效率，让企业迎来新的发展。

光芒正是在这关键的时期，发现了过去一直采用的产销一体模式已经不能再适应现在的市场状况。现在大部分的消费者购买厨卫用具的时候都是直接购买套装，很少有人将油烟机和灶具分开购买，这就给光芒带来了一个问题，因为光芒是两厂各生产厨具的一部分，生产油烟机的不管灶具，而生产灶具的也不负责油烟机，于是在产品要进入市场的时候经常会出现不能同步，相互扯皮的情况，这样就大大降低了企业的生产销售效率。

面对这样的状况，光芒集团重新制定了产销分离的生产销售模式来应对当前的市场变化，由销售商根据市场对商品的需求反馈到厂家，再由厂家生产，以市场为导向，调整内部生产力。可以说，这是光芒审时度势后下的一个关键的决定。

坚持原有渠道，拓展市场

江苏光芒厨卫电器销售有限公司总经理薛治利

在销售渠道这方面，光芒还是主打KA，并且目前和KA卖场配合的很好。“KA卖场可以提高企业的终端形象”薛经理说，光芒的直营市场很少，基本都是靠代理。今后还是会一如既往的抓好KA卖场这一渠道，并在此同时拓展销售市场渠道，加大与商场、建材市场的合作，加快拓展二三级市场。在各级城市，光芒都有自己的专卖店，县级市市场有县级市场的渠道、农村有农村的渠道，要充分开拓各级市场，做到城市、农村同时发展。

(光芒与苏宁、五星等连锁家电渠道建立牢靠的战略合作关系)

关于专卖店，企业会深入分析各个区域或城市的特性，研究清楚哪些城市专卖店可以存活，哪些地址是专卖店首选。超市行业有一句话：选对地址等于成功了一半，这句话同样适用于专卖店;而在建材市场，鉴于其拥有特殊性，所以要将建材橱柜市场与KA地标渠道区分开来，同事配备对应的组织架构与专供产品。与其他家电渠道相比，建材渠道能够更好地展示出厨电产品的外观特点和设计理念，其他家电渠道多采用集中摆放样机的展示方式，而在建材渠道，消费者能够看到一个更加完整和真实的厨房，与橱柜搭配展示的方式能够凸显厨电产品在设计上的不同追求，以及与家具设计的协调统一。

(光芒厨卫家电生活体验馆在全国各地开设)

而在销售模式上，光芒也由往年的以直营为主转变为以代理为主的模式。之前，两厂各自生产的情况下，光芒也只有一个代理商，而现在光芒内部融资，两厂共同生产，代理商也比较支持和配合。至于为什么要转变之前的模式，光芒负责人说出了以下几个信息：1.代理商拥有庞大的市场信息，全国各地的代理商对其所经营的地区是再熟悉不过的，他们能掌握其所经营区域的市场信息，这对生产企业来说有着很大的作用;2.代理商有较丰富的销售管理经验和专业的销售团队，一个成熟的代理商对其销售团队都有一套系统的销售执行标准，从而保证销售团队的专业性。其代理厨卫家电的业务量也相对稳定;3.代理商有广泛的合作单位和社会关系，代理商有越多的营销经验，也就有越多的社会关系，会跟广告商、直营店、专卖店等各种人打交道，可以为生产企业寻找更好的合作伙伴;4.代理商拥有庞大的零售商以及各种2级代理商的客户资源，方便合作，节约成本。

人才储备是企业要注重的问题

说到公司的人才储备问题，董事长刘跃东觉得目前公司内部比较分散，不利于人才培养，地方企业很难引进高级的人才。比如以前分公司的代理商都是企业内部派出的，而现在这样做明显也不太现实，毕竟没有那么多人力外派，目前已经对分公司的代理商做出调整。

光芒青年人才骨干团队合影

刘跃东董事长指出，对于怎样吸收和留住企业人才，企业也是要动动脑筋的：首先，作为企业的内部成员，要让他们树立主人翁的精神，把企业和人才紧紧捆绑在一起，让人才感觉到企业就是自己的“家”，各人是这个“大家庭”的一份子。而要实现这一愿望企业就要建造一个看得见、摸得着的、可望可及并可以与企业一起分享利益的共同体让储备人才永远感觉是在耕种自己的“田”。这样不仅能为企业提供竞争能力和抗风险能力，更重要的是能留住储备人才;

其次，要让储备人才看得见希望，留住人才仅仅靠优厚的待遇是不够的更重要的是要更能容纳他们的抱怨要适合他们的胃口要使这些人才明白无误地看到企业和自居都有一个很好的前程。因为对于这些真正的人才来说物质待遇上的满足毕竟是浅层的也是容易达到的。而对事业的追求对前程的执著对人生价值的探索却是深层的、永无止境的也是最诱人的;另外还要对人才进行有效管理，最优秀的人才往往是最难管理的人才。有的怪癖、有的孤傲、有的狂妄、有的放荡不羁有的散漫成性。这些人才恃才傲物独来独往且在很多情况下都要自行其是，要留住这些人才，常规的管理肯定是不行的，要想一些开明的方法，在具体的管理中要对这类人才给与一定的迁就，给他们更大的自由空间和更高的高度;此外，管理人才还要不停的去刺激人才，比如说金钱、自主权、允许失败都是刺激，但是最好的刺激却是出现于平时的繁琐小事上。

企业文化也是很重要的一个方面。成功的企业大都有自己的企业文化，企业文化是企业员工共同具备和享用的价值观念，由员工共同遵守、而不成文的行为规则而且有各种用来宣扬和强化这种价值观念的方式。这种文化熏陶下的员工由于长期收到企业价值取向和企业精神的影响慢慢地就会演变为个人的一种生存方式从而离不开企业。因此，要留住人才的最高境界就是用企业文化这面旗帜。

在厨卫市场竞争日益激烈的今天，光芒将秉承“以人为本、以家为乐、以和为贵”的经营宗旨，继续不断开拓创新，升级产品，再创辉煌。