为何说：“企业不信策划做不大，迷信策划做不强”呢？我在采访一位非常知名的企业家时，他说了这样的话：“我的企业不管在何时何地，都需要三类人才，一是具有战略思想的人才、二是具有不同专业的人才、三是具有强劲执行力的人才；具有战略思想的人才让我站得更高看得更远；不同专业的人才能够在专业知识与为人处事方面让我少犯错误，多做正确的事情，使企业做得更好；强劲执行力的人能让我的战略思想不折不扣地落地，达到战略目标；要经营好企业这三种人才缺一不可。

　　如果这三种人才在企业内找不到的话，只好借助外脑了。换句话来说，战略人才就是我的眼睛，明辨是非、利害得失、高瞻远瞩；专业人才是我的拐杖、帮扶持稳、保驾护航、勇往直前；执行人才是我的大腿，千里之行，奔赴目标、践诺前行。”事实上任何伟大与成功的企业基本上也遵循着这样的路径发展。面对复杂多变的生存与竞争环境，大凡取得卓越成绩的组织或个人在其身边必然有一支能征善战的智囊团队才能涉险过关。

　　这个形象比喻非常生动化。“一个好汉三个帮”，“三个臭皮匠抵个诸葛亮”的谚语与上面企业家的谈话如出一辙。无独有偶，我们翻开楚汉战争的历史，刘邦之所以能得到天下，他正是具备了这三方面的人才。张良就是刘邦的眼睛，萧何就是刘邦的拐杖、韩信就是刘邦的大腿。刘邦之所以能够战胜“万人敌”不可战胜的项羽，就因为刘邦在拥有这样科学合理的人才结构，而一代“人杰”项羽只有在乌江自刎的命运了。

　　上面一个现代版与古代版故事说明了“企业不信策划做不大”的事实。而世界最着名的咨询策划公司麦肯锡兵败福建“实达”公司的故事及美国华尔街金融街崩溃的故事则是盲目迷信策划功能惨败的结局。两个现代版过度迷信策划做不强现实案例。下面还是用两个中国历史故事对这一命题进行演绎吧：

　　下面用一个中国历史故事引导出“企业不信策划做不大”的案例。

　　扁鹊拜见蔡桓公的故事：

　　扁鹊经过蔡国，进入宫廷拜见桓公，说：“您有小病在皮肤与肌肉的交接处，如果不治疗，病情将要加重。”蔡桓公说：“我没有病。”扁鹊出来，桓公对身旁的人说：“医生喜好功利，想拿医治没病的人来显示功绩。”

　　五天以后，扁鹊又来拜见，说：“您的病在血脉里，不医治将会加重。”桓公不高兴地说：“我没有病”。扁鹊出来，桓公很不高兴。

　　又过了五天，扁鹊还来拜见，对桓公说：“你的病在肠胃之间，不另治疗将会加重了。”桓公不理睬他。扁鹊走后，桓公更不高兴了。

　　又过了五天，扁鹊来拜见，一眼望见桓公，转身就跑。桓候感觉很奇怪，就派人去追扁鹊，问他为什么这样。

　　扁鹊说：“病在皮肉之间的时候，汤剂、药煲的效力就能达到治病的目的；病在血脉中，靠针刺和砭石的效力就能达到治病的目的；病在肠胃中，药酒的效力就能达到治病的目的；病在骨髓，就是掌管生命的神也对它没有任何办法了。现在病在骨髓，我因此不敢请求为他治病了。”

　　五天以后，桓公一病不起，派人去召扁鹊，扁鹊已经逃离了。桓公于是就病死了。

　　第二个故事是引导出“迷信策划做不强”的案例。

　　公孙鞅说服秦孝公接受其改革方案的故事：

　　秦孝公接见了公孙鞅，公孙鞅在秦孝公面前讲了许多话，孝公常常打瞌睡，不爱听。接见完以后，孝公斥责景监说：“你介绍的客人是光说大话而不近实际的人，怎么能够使用呢？”景监用孝公的话去责备公孙鞅。

　　公孙鞅说：“我游说秦孝公以五帝治国的办法来治理国家，看来秦孝公不能领悟。”五天以后，公孙鞅又要求拜见秦孝公，他又一次见到孝公，谈话的效果比上次稍好点，但是秦孝公还是不合意。完了以后秦孝公又斥责景监，景监又去责备公孙鞅。

　　公孙鞅说：“我游说孝公三王治国之道来管理国家，但孝公还是没听进去，请你再一次引见我吧。”公孙鞅又见到了秦孝公，交谈以后秦孝公对他挺客气，但还没任用他。秦孝公对景监说：“你的客人挺不错，可以跟他谈谈了。”

　　公孙鞅对景监说：“我游说秦孝公以五霸的治国之道管理国家，看来他想任用我。如果能够再接见我一次，我知道该怎么说了。”公孙鞅又一次见到秦孝公。孝公和公孙鞅对坐而谈，不知不觉地向前挪动着两个膝盖，凑近公孙鞅听他讲话。两个人谈了几天都不觉厌倦。

　　景监问公孙鞅说：“你拿什么打动了我们国君？我们国君高兴得不得了啊。”公孙鞅说：“我游说你的国君用五帝三王的治国之道，使秦国的德政能与夏、商、周三代相比，你的国君说：“用这些治国之道太费时间了，我等不了。况且贤明的国君，都当他们在死的时候就创立业绩扬名天下，哪能闷闷不乐地等上八九十年而学做五帝三王呢？”所以我用春秋五霸强国的方法游说君王，君王就非常高兴了。

　　因此，秦孝公在层层怀疑中让公孙鞅不断调整强国方略，为历史上推动社会进步，赫赫有名的“商鞅变法”成功确立了战略指导思想，并为秦国横扫六国奠定了良好的基础。

　　通过上面的历史与现实故事，点破“企业不信策划做不大，迷信策划做不强”命题的历史与现实意义，值得回味。