用建设性的态度拥抱和迎接每一个管理创新
4月23日，华为发布2011年度财报，难得一见的是，作为公司总裁的任正非，选择在这样一个时机，为公司一项已经实施了一年的管理制度——轮值CEO制度——辩护，并呼吁员工不要对它百般挑剔。
而搜索关于此事的相关报道和言论时，我们不难发现，在这场沸沸扬扬的、关于华为公司轮值CEO制度的讨论中，真正站在华为这一活生生的公司个体的自身发展和传承的角度，站在企业管理实践为企业经营发展需要服务的角度，站在企业领头人探索企业管理、传承和发展的角度来探讨这一制度创新的文章不多，就事论事的表层讨论、批评、质疑比较多，其中甚至还不乏一些“阴谋论”式的揣测。
事实上，作为一个活跃在为企业经营管理服务第一线的实践者，我更愿意看到大家用一种欣喜的、接纳的、欢迎的、建设性的态度来迎接这样一个充满勇气与胆略的管理实践和探索，并为它的成长、成功“添砖加瓦”。
1. 以最大的善意，从企业经营管理本身的需要出发，来看待每一个管理实践的创新。
“娱乐化”、“有看头”，这是很多媒体、很多写者在分析、评论和报道一件事情时候，最常抱持的一个出发点。因为，只有这样，才能赚取足够多的眼球。于是，“权力争斗”、“派别平衡”、“家族继承”、“削山头”等等说法就会跃然纸上。站在他们的角度和立场看，这也无可厚非。而且，客观上看，这一制度的实施，也的确起到了这样的效果，容易让人产生类似的联想。然而，这却不是一个真正关心管理、关心“管理如何为企业的长期可持续发展服务”人，应该关注的重点。
那么，一个真正关心管理的人，应该抱持怎样的态度来看待这项管理创新呢？我认为，关键是两条：一个是以最大的善意来看待它，首先相信这个探索一定是为了企业本身好；一个是从企业发展本身的路径、过程和需要的角度来看待它，即，这是这家企业的管理者们在面临现实的管理问题和情境时，所能想出的最好的应对举措，或者是最自然的管理选择。
只有站在这样的角度和立场，才可能真正看清楚这个制度的好处、不足、必要性，以及需要警惕和注意的待改进点。
2. 华为为什么会有这样的管理探索？
从企业发展和企业家作用的角度看，我觉得，华为的轮值CEO制度探索，有三个关键因素：企业代际传承的需要；企业业务转型的需要；企业家自身的发展推动。前两者是企业永续经营的内在要求，第三点则是长青基业的奠基人——创始企业家的主观能动性的体现。
事实上，对于企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，只有活下去才是永恒的。而企业要想“长生不老”，无疑要解决好两个关键问题：一个是，企业的“继任者选拔”，要能够始终保证为自己选出合适的领航者和掌舵人；一个是，企业要始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。如果我们连续地观察和分析任正非自2010年以来的一系列讲话和文章（《任正非回应高层离职：华为要习惯在谣言环境中发展》、《任正非在华为云计算发布会上的讲话》、《任正非关于如何对待媒体问题的内部座谈会议纪要》，以及《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》、《董事会领导下的CEO轮值制度辩》），就可以清晰地看出，华为轮值CEO制度的推出，就是为了解决企业基业长青必须面对的两个问题：“继任者选拔”和“成功实现战略转型”。
作为企业的创始人，塑造长青基业不仅是他的终极理想，而且他给企业留下的文化基因和制度遗产，无疑会决定企业到底能够走多远。以任正非的阅历、境界和智慧，他无疑对这一点看得非常清楚。在前文提到的那些讲话和文章中，充满了任正非对自己以往经验、实践、做法的反省和自我批评，以及对华为未来发展的忧虑和深思。从中我们不难看出，正是基于这种对过去的做法在现在环境下是否仍然有效的深刻反思，对华为在当前环境下遇到的种种挫折、障碍的深入思考，促使华为和任正非选择了轮值CEO这样一种制度安排，来尽可能地降低对“过时”经验的依赖，增加对未来环境的适应。
3. 轮值CEO制度要走得更远，需要特别关注哪些问题？
事实上，作为解决方案而被提出的“轮值CEO制度”，会同时对它本身被设计来要解决的、事关企业永续经营的两个方面——继任者选择和成功实现战略转型——产生重大影响。影响是正面的多些还是负面的多些，会决定这一制度，乃至华为本身能否生生不息。
这一制度本身是如何运转的？它在华为的整个公司治理框架中处于怎样的位置？怎样发挥作用？和持股员工、持股员工代表、董事会、董事会常务委员会在事关继任者选拔和战略选择与执行上关系如何？这些事关公司治理的各责任主体和层级之间的关系如何？运作流程和游戏规则是怎样的？我们都不得而知。
不过，从财报披露出的有限信息看，2011年，华为董事会共举行了12次现场会议，批准并发布了华为公司治理架构整体框架，公司治理架构的原则及有关机制，董事会常务委员会运作规范等一系列文件。据此，我们有理由相信，华为的聪明人们正在勤勉地进行相关机制的探索和完善。
当然，除了机制之外，还有一个特别值得关注的问题就是文化、理念和价值体系的塑造。一直以来，华为人内部都在担心：“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”这一同名帖子曾经高居华为内部论坛热帖头条位置的时间超过一年之久。事实上，如果华为没有了任正非这样深孚众望的精神领袖之后，轮值CEO的相关制度、机制，还能够在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常的运转吗？
著名法学家伯尔曼曾经说过，“法律必须被信仰,否则它将形同虚设”。也许，全体华为员工，尤其是那些持股员工，对于企业运营机制、公司治理理念的信仰，才能让“法的精神”被违背时，大家群起而纠正之。惟其如此，才能真正为轮值CEO制度的运转和执行保驾护航。而这，或许会是任正非真正推出华为前，最需要孜孜以求的一件事情吧。
事实上，从中国有真正现代意义上的企业到现在，总共还不到30年时间。包括联想、海尔、万科、华为这些国内顶尖企业在内，尚未有一家企业真正经历过一个完成的管理循环，包括企业交接棒循环和企业成功战略转型的循环。因此，当华为迈出这探索的第一步时，让我们为她击节叫好，并送上我们最美好的祝福和最善意的提醒，如果可能，还要给她尽可能的帮助。
（本文为作者为《董事会》杂志2012年6月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《董事会》杂志社同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；同心柏管理咨询（北京）有限公司执行董事、CEO、企业运营管控与人力资源管理专家级顾问；[email protected]】