多元化集团培训体系建设的“3+1”
应《HR经理人》编辑白静恩小姐的要求写下这则案例评析的题目时，一个很强烈的念头一直盘桓在心头：其实，一个企业的培训体系的建设，从本质上来说，既不取决于它的业态是不是“多元化”，也不在于它的组织形式是不是“集团”形态。
事实上，从多年的实战经验看，真正决定像A集团这样一家企业的培训体系建设的根本性因素在于：企业本身的管理发展阶段、企业核心人才（尤其是企业核心管理人才梯队）的成长路径和成长周期、以及企业的综合运营管理水平。结合对这些根本性决定因素的有效评估，遵循恰当的方法和步骤来进行集团培训体系的建设，才更有助于实现案例中李副总确定的目标：“打造成为千亿集团、百年强企，通过3-5年提高员工队伍的能力素质。”
限于篇幅，我结合自己的实战经验心得，把它总结为如下“3+1”（即：三大步骤、一个突破）的表述，并和大家就其中的关键节点进行一些简要讨论。
步骤一：构建培训运作的组织基础
很显然，培训本身不是目的，通过培训来提升员工的知识、技能，改变其态度、行为，从而有效地满足企业发展的需要才是目的。因此，明确并且合理优化“企业发展的需要”就成为开展员工培训的重要前提。而企业发展对于员工的能力、素质、技能的要求，就体现在一个企业的组织基础之中。
就案例中所提及的A集团来说，其组织基础应该包括：集团本身的职能定位、总部与所辖各子公司的管理及业务借口、核心业务流程及管理流程体系、从集团总部到各子公司的职责体系（包括部门职责和岗位职责，岗位职责中包括了任职资格体系）、关键配套管理制度（特别是关于流程运行和职责开展的管理制度，关于关键人才的识别、管理和开发的配套制度）等。
只有这些组织基础建立好，企业才能知道每个层面、每个岗位的员工应该对什么事情负责、负责到什么程度、需要具备哪些必要的能力素质才能胜任职责要求等等。
步骤二：培训资源的开发与管理
对一家企业来说，最重要的培训资源是四类：师资力量、课程体系、实战案例库、待培训人员的状态信息。这四类资源在开发管理中的关键点在于：
1. 师资力量。应该以“内外结合、由外到内”的方式，建立起能够充分了解企业特点的师资队伍。在早期，可以多借助外部师资力量，但是一定要注重结合企业实际情况，进行有针对性的课程开发和设计，而尽量避免聘请那些“一招鲜、吃遍天”的外聘讲师。同时，要有计划、有步骤地培养和训练自己的内部师资，毕竟，只有内部的老师才能在外部师资离开之后，仍然活跃在企业各个层面的管理第一线。
2. 课程体系。课程体系的设计中，有两个关键点是必须有效把握的。一个是所有课程的设计必须围绕集团战略及核心业务需要的知识、技能、态度、行为来进行开发和设计；另一个是必须根据参训人员的职业发展特点和职业发展周期来进行开发和设计。比如，在笔者服务的一家企业集团，我们会根据受训人员在集团领导力梯队中所处的位置、此前的经历、未来发展路径的需要等要素来进行不同的工作理念、领导技能、时间与注意力管理等方面的培训。
3. 实战案例库。只有与现实中的业务操作或管理实战联系最紧密的案例，才最具有培训的时效性、生动性、可接受性和可转化性。因此，结合企业的具体管理实践、业务运营实践、员工操作实践，来对企业的实战案例库进行实时更新，是提升培训效果的重要保证。而且，在我们的具体操作中，还把这项工作内化到了客户企业的每个部门或班组，变成部门或班组日常进行自我学习的一个环节。效果十分显著。
4. 待训人员信息。充分掌握待培训人员在培训前的能力、素质、工作经历、工作业绩等相关信息，以及其未来的职业发展路径与方向，是保证培训效果的重要因素。因此，为待培训人员建立相关信息档案，并且在平常的工作、学习、培训中不断积累、实施更新这些信息，就显得至关重要。
步骤三：培训过程的运作与管理
无论是业务活动，还是管理活动，只有在科学的管理之下才会真正发挥出事半功倍的效果。对于培训活动的管理也一样。当然，对培训全过程如何进行科学有效地管理，已经有很多人做过很详细的讨论了。这里只想特别强调一个环节——培训效果评估。
通常来说，完整有效的培训效果评估应该包括四个层次：课堂质量、知识掌握和吸收、知识应用与转化、实际工作效果。目前，更多企业的注意力还仅仅放在前两个环节，尤其是第一个环节。
很多时候，负责培训的部门会犯这样一个很要命的低级错误：他们把培训好玩不好玩、是不是有趣放在了更加重要的位置，就像案例中提到的：“开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错。”但是，却忘记了这样一个更重要的事实：真正的日常工作其实并不是“快乐”的，而是有“意义”、有“价值”的；而在工作中获得的真正乐趣应该是工作本身带来的，而不是外在的形式带来的。
如果不能在认识上实现这样的突破，最后就会不可避免地陷入到这样的“怪圈”：培训部门不停地向参训人员“献媚”——培训实质效果不好——参训人员口味日刁——培训益发难以组织或日益不受待见。
一个突破：人才培养，跳出培训做开发
作为一名人力资源管理者，我们总想让我们的地位变得重要，变成“战略性”的。那么，怎么才能变成“战略性”？答案很简单：站在更高一个层次看问题，然后真正通过自己的行为，帮助企业创造价值。
以培训为例，其实，培训本身不是目的，为企业培养和构建企业需要的人才队伍才是目的。因此，所有的人力资源负责人都应该从人才开发和培养的角度，跳出培训的局限，从人才开发的角度来构建企业的整个人力资源开发和管理的制度体系。
这其中，最重要的就是我们常说的人才开发和培养的“70/20/10”法则。即：一个人的成长和提高，70%靠在实际工作中获得，20%靠他人的指导、反馈或向他人学习，只有10%取决于教育、培训和自我学习。因此，真正有效的人才开发，一定会有一整套的企业运营管理控制的配套制度体系做支撑，比如企业的绩效管理体系（尤其是目标确定、业绩评估、业绩反馈、绩效改进这四大环节的实施质量）、企业的内部导师制的健全和有效与否、企业各级管理者的领导能力和管理能力提升（尤其是他们辅导和培养团队的能力）、员工职业发展和成长的路径设计等等。
（本文为作者为《HR经理人》杂志2012年7月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《HR经理人》编辑部同意）
【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】
【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】
案例原文
最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初定了“十二五规划”，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了“十二五人才规划”，人才队伍专业化建设成为重点之重点。为此，李总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。这个方案该怎么做，张经理陷入了思考。
A集团是一家混业经营的企业，业务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工业，也有养殖业，还有连锁业，更有与之风马牛不相及的房地产业、文化产业，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同业态人员的培训需求。
还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对业务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系一下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训？但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、去规划如何做起。
张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地参加吗。特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个字“忙”就退掉了。如果仅仅是中下层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。
还有去年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作又密切关系的技能提升，该以什么形式开展呢，内训或者推荐上大学的课程，还是什么形式？此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套，如果在建，与现有子公司的培训如何配合衔接。
想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3-5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越思考越觉得千头万绪。忽然他眼前一亮，不如再找找咨询公司，看看专家有什么高招。