无疑，迪斯尼把婴童产业链做到了极致，是全球婴童行业最成功的企业之一。1955年，迪斯尼推出第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪士尼乐园，形成了“电影—电视电台—衍生产品—迪士尼乐园”的完整产业链，并由此创造了财富神话。
尽管今天的迪士尼面对的消费群体不仅包涵婴幼儿、儿童和少儿，还涵盖了成年人，但其婴童产业链独特的经验，值得所有力图在婴童产业链上有所作为的中国企业深入学校与借鉴。
那么，迪斯尼的的财富神话是怎样打造的呢？
产业链上的娱乐循环
生产快乐，提供快乐，是迪士尼创立至今不变的理念，也是其产业链延伸所遵循的一条宗旨。
华特迪士尼公司由华特·迪士尼与罗伊·迪士尼两兄弟俩创办于1923年，动画电影是这个商业帝国起步的根基。从1928年5月“米老鼠系列”第一集《疯狂的飞机》上映，到后来《白雪公主和七个小矮人》、《阿拉丁》、《罗宾汉》、《美女与野兽》等经典动画，尽管题材各异、风格迥然，但始终没有离开“快乐”这一原则。
1930年，华特·迪士尼以300美元出售米奇和米妮形象在玩具、书籍和服装上的使用权，接着授权纽约的拜博兰出版公司出版发行米奇的出版物。自此，迪士尼开启了拓展产业链的第一步。到1955年，洛杉矶迪士尼乐园开幕迪士尼形成了“电影—电视电台—衍生产品—迪士尼乐园”的完整产业链，其几大事业部就在这些产业链上快乐地循环。
迪士尼影视娱乐包括迪士尼电影集团、迪士尼家庭娱乐公司、迪士尼音乐集团和迪士尼戏剧制作集团，是迪士尼产业链的动力核心。它不仅仅生产自己的影视娱乐产品内容，还具有在电影、音乐制作、发行整个流程的强大整合力量，因此也运作其他公司的作品。
迪士尼媒体网络包括迪士尼国际电视集团、迪士尼-ABC国际电视集团、“迪士尼在线”广播以及ESPN迪士尼互动媒体集团，是迪士尼影视娱乐的推广渠道。在迪士尼涉足电视的最初期间，是想借用媒体推销迪士尼影片和迪士尼乐园，但是随着电视台、电台本身的效益的凸显，迪士尼自己反而在这方面做得很成功。
迪士尼主题乐园度假区与消费品处于产业链的下游方向。在全球，迪士尼拥有6个度假区、11个主题乐园、两艘巨型邮轮、NHL冰球队“巨鸭队”，以及ESPNZone主题餐馆。同时，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼在服装、家居装饰、玩具、食品、文具、出版、电子产品等7大类消费品方面都有所涉足。
而迪士尼互动媒体则是迪士尼进入互联网领域的主要力量。一方面，迪士尼试图增加新的营销渠道，另一方面是要把迪士尼影视娱乐的内容延伸到互联网上，用以打造网络社区、网络游戏，形成推动产业链发展的新力量。
轮次收入模式
得益于迪斯尼完整的产业链，迪士尼构建出一套独有的赢利模式——“轮次收入模式”或“利润乘数模式”。在这一模式中，迪士尼以动画为源头产品，将影视娱乐、主题公园、消费产品等有机结合在一起，逐步打造了财富神话。
第一轮，迪士尼不断推出制作精美的动画大片及其他电影，并对每一部影片进行大力宣传，通过放映获取丰厚的票房收入。第二轮，将公映电影进行拷贝销售和录像带发行，赚取新利润。伴随电影的生产，迪士尼会在主题乐园中增加新的电影角色，吸引游客前来，构建大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受，如此更容易赚取第三轮财富。而第四轮财富则来自于迪士尼的特许授权产品。
迪士尼从不把自己创作出的动画形象看成一次性消费品，而是当成一个可长久消费的金矿去深度挖掘。在设计电影故事之时，就已经开始规划相应的衍生品了，而不是等到动画电影上映后才匆忙开始考虑。而且迪士尼每周会进行一次称作Gong Show的内部活动，所有员工聚集在一起提供建议，如美人鱼可以放到哪里去、可以开发出一种饮料等等，创意在此诞生，接下来就有人找到各类厂商进行洽谈了。
对比中国做得比较好的婴童企业，如贝因美。贝因美以婴幼儿食品起家，宣称要将婴幼儿“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽，但在进行产业链延伸的时候，却缺乏迪士尼动画影视这样有强大文化渗透性的源头产品，而且迪士尼在授权运营其它类消费品时候，都与影视作品在天然属性上保持紧密的关联性，确保影视角色形象能顺利地渗透进这些品类之中。这无疑是迪士尼的产业链延伸能成功的先决条件。
迪斯尼突围中国市场
迪士尼已经进入中国市场已经有20年了，但由于中国对媒体的限制，其影视频道一直无法落地，“全产业链”模式也就难以移植中国。这或许给了中国婴童产业的竞争者一定的回旋空间，但事实上，迪士尼正在结合中国国情进行本土化突围，将重点放在了衍生消费品的价值增值上，并成为迪士尼在中国内地最主要的收入来源。
而今，中国特许授权商再要获得迪士尼的品牌授权，早已不是300美元的事，一般需要交纳200万至500万元的授权金，而且迪士尼还要从销售收入中进行提成。而要成为迪斯尼的授权商，至少得同时满足两个条件：一是在制造、经销或零售方面至少拥有5年经验，二是在相关专业产品方面具有5年或以上行业经验。从授权产品开发到储备再到销售，授权商与迪士尼的合作要经历一个很长的过程。
在授权商的管理上，迪士尼形成了一个分类型、分产品、分品牌的立体授权架构。针对不同类型的合作者，迪士尼发放三种授权牌照，即纯代工生产牌照、批发商牌照以及零售渠道牌照。而且要针对不同的卡通形象分为不同的授权，一家厂商只能取得一种形象的授权，即保护了授权商的利益，也更增加了竞争力。
由于迪斯尼在中国没有自己的电视频道，为提升衍生品的推广和销售，其在中国的授权仅集中在三个家族：米奇家族、维尼熊家族、公主家族，因为些形象在中国的认知度相对较高。此外，在动画影视作品的内容上，迪斯尼加深中国本土原创内容的创造，与土影视制造公司合作开发中国“国产片”，打造具有中国特色的本土形象的系列人物，以此增加在中国市场的收入。
如何向迪士尼学习
迪斯尼做得如此成功，很多中国婴童企业想要直接复制其模式，试图打造成功的动漫形象，再以此为原点进行品牌辐射和产业延伸，然而并不能取得多大的成功。迪士尼的模式难以直接复制，有各方面的原因，其中很重要的一点是中国市场环境的特殊性。
首先，由于中国的播放资源既有限又有着种种限制，因而要想在中国要打造一个成功的动漫形象，是十分困难的，更别说进入央视或各省级卫视的播放平台了。其次，中国当前的知识产权环境还不完善，即便是像《喜羊羊与灰太狼》那样有影响力的动漫作品，也难以开发和运营出令市场满意的衍生产品。
因此，不要想着照搬迪士尼的模式，更应当向其学习其在品牌塑造上的长期规划投入，以及品牌管理与维护的思路，这才是婴童产业链运作的精髓所在。可喜的是，在毛利率与品牌集中度相对较高的婴童奶粉与婴童纸尿裤这两个领域，一些企业已经在沉下心苦力塑造品牌，假以时日，他们定能诞生有足够号召力的品牌。
迪斯尼之所以能够成功，创造财富神话，不仅仅在于其内部有规范而强有力的管理模式与管理手段，更在于他们懂得去读人心，并给创意施展的机会，正如同其结合中国的实际进行有侧重的市场开发。这些都是中国企业需要学习的地方，并由此去创造属于自己的神话。