1982年，香港半岛集团管理北京建国酒店，标志着境外酒店集团开始进入中国酒店市场。20世纪90年代，国际酒店集团在中国积极扩大市场份额，出现了群雄逐鹿的局面。目前，已有40多个国际品牌酒店管理集团的70多个品牌落户中国，在华经营和管理的饭店数量达到1000多家，世界排名前10位的国际品牌酒店集团均已进入中国。他们无论在优质客源市场占有、管理水准、GOP等多个方面均处于领先地位，在竞争中占据优势地位。

国际酒店集团的不断涌入给国内同业带来了竞争。21世纪的今天，面对国际高端品牌的强劲势头和经济型品牌的迅速崛起，中国本土酒店特别是传统的单体酒店、小型区域连锁酒店该如何面对？是未雨绸缪、还是任其自生自灭？对此，被誉为中国单体酒店联盟“智库”的酒店管理专家顾问团队认为，从大的方面说，中国的本土酒店虽然面临危机，但在危机更多的是机遇，从长远来看，中国的本土酒店有着强大的生命力，很多优势是国际品牌酒店集团并不拥有的，比如对国内消费市场的了解。本土酒店与国际品牌酒店集团的主要差距还是在于认识和观念问题，国内的单体酒店目前普遍感到竞争压力加剧，有些面临生存危机，主要原因是欠缺了是长远发展的战略规划。

国际品牌酒店集团的进入对我们酒店行业的发展功不可没，这一点任何人都不会否认，国际品牌酒店集团通过引进先进的管理观念、管理模式，加快了我国酒店经营管理水平的提高，缩短了我国酒店业与国际水平的差距，使我国酒店业成为开放较早、市场化程度较高、最先与国际接轨的行业之一；国际酒店集团的进入同时培养了大批酒店管理人才，其管理的酒店成为我国酒店管理人才的“提高班”，曾经在国际品牌酒店管理的酒店任职的人员成为国内酒店和外企争夺的对象；国际酒店集团的进入还促进了高新技术在酒店中的应用，在引导酒店追踪国际酒店发展趋势方面起到了示范作用，数字化、人性化的酒店为客人营造了更加温馨、舒适、便捷的居住环境。目前，中国旅游、酒店业之所以成为中国社会服务业的领头羊，重要因素之一就是得益于国际酒店集团的进入。

在管理方面，国际品牌酒店集团注重细节，强化考核，尤其是标准化、程序化及细节方面优势明显。比如，酒店空气质量、公共区域与客房的温差方面，由于它们把新风补给量控制在合理的指标内，加上温控合理，使整个酒店的空气清新，仅这一点就对舒适度产生很大影响。又如，他们自助早餐的品质更多体现在细节上：提供鲜榨果汁、有现磨咖啡、中西式点心现场加工、菜品展示台注重实用性和观赏性相结合，对食品的原料选择、定量及加工均有严格标准等。行政酒廊的产品与服务也为他们稳定和增加了一定数量的高品质客户。

　　特别是网络营销和全球预订系统，作为他们的强项，更值得国内酒店特别本土的单体酒店去思考与借鉴。国际酒店集团具有规模优势、全球覆盖优势、产品的互补优势，因此，他们会利用网络做整体的宣传促销，同时利用集团连锁优势，给客人积分奖励计划。比如，香格里拉的“金环会员”、洲际的“优悦会”，实行多领域积分共享，如航空积分、高档商场购物积分等，会员可在其分布全球的酒店共享奖励积分，是个明显的优势。中国单体酒店联盟在设计运营战略时就充分吸收了很多国际品牌酒店的整合营销思想。

　　国际品牌酒店在管理时进行系统管理跟踪，如建立客史档案、开展满意度调查、投诉问责、活动推介，以及通过集团智能化系统与客人零距离对接等。在成本控制方面，它们采取集团与酒店双轨制采购有效控制成本，这种形式不仅高效快捷，而且保证了品质的一致性。

国际品牌酒店集团在人力资源尤其是中高级管理层内部调配能力也特别强，目前已逐步向本土转化以降低成本，考核方面也有大量值得我们本土酒店借鉴的东西。正是这些系统和细节上的保障，使国际品牌酒店集团赢得了相对优势和较好的经济效益。

中国单体酒店联盟的主要发起人之一，被誉为联盟总设计师的翟玉华先生说，对于国内的单体酒店以及小型的区域连锁酒店来说，走大连锁之路是生存与发展的必然趋势。这也是中国单体酒店最应向国际品牌酒店学习的认识与观念。单体酒店是继续单打独斗还是依托一定的联盟“抱团取暖”，抑或被连锁品牌酒店所收购，对于单体酒店经营者而言都是一个需要考虑清楚的问题。一根筷子容易折断，一把筷子就不容易折断。一粒沙子可以吹走，一堆沙石就难已搬家。单人匹马力单势薄，众人合力泰山能移。

翟玉华先生说，酒店联盟是酒店连锁的新形式，是基于本土单体酒店发展战略上的考虑；今天的酒店行业，市场、渠道、甚至客户体验都已经和规模化、品牌化、专业化、信息化紧密联系在一起。中国单体酒店联盟的区域联合、联盟分享的理念，是符合现代酒店业发展需要的。翟玉华先生几年前曾大胆预测，未来酒店联盟取代酒店连锁是中国酒店业发展战略的需要，更是未来中国酒店业发展的必然趋势。