说起5S，就得从5S谈起。5S管理方法起源于曰本，它在日本民间流传了200多年。江户时代的日本人已开始习惯丢弃不想要的东西，以“空”为“佳”，以变为新，养成良好的生活理念。
日本企业界经过艰苦探索，在前2S基础上，摸索发展“清扫”、“清洁”、“素养”，形成了我们现在所熟知的5S。中国海尔企业在学习传统5S管理中认为生产安全始于整理、整顿，如果没有一个良好的、安全的工作空间，就无法维持正常生产秩序，故加上了“安全”这个S，形成6S。
《汉书·李寻传》：“马不伏历，不可以趋道；士不素养，不可以重国。”在现场5S管理中“素养”就是正确执行现场的规定和规则，养成良好的工作习惯，始终如—地文明礼貌作业。
人是企业参与市场竞争的核心资源，人的素养与能力是企业保持领先的核心竞争力，5S管理的核心目的就是提升人的素质。现代5S管理活动是一项从有形层面到无形层面的活动，改变现场从不规范行为到规范、标准环境；从规范、标准行为到改变、提升积极工作态度，提高创新工作能力，在5S这个动态的过程中“人造环境，环境育人。”
人的素养的提升，不但是5S管理的最终结果，更是企业主管所期盼的终极目标。推行5S的目的，不仅仅在于希望员工将东西摆好，将卫生搞好，更主要的是在于通过琐碎、简洁的动作，潜移默化地提升人的素质，养成良好的习惯，良好的行为修养，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”指导员工从每一件小事做起，按照要求行事，遵守共同约定的事项。遵守制度的还不能说明员工就形成了素养，5S创造的环境所打造的员工还要有良好的专业技能和团队精神。打造员工的专业技能和团队精神，通常管理者都会提，他们会想很多方法，比如让员工参加培训、接受继续教育、组织素质拓展训练。但是，这些方法都是让员工被动的接受，员工学习的目的大多在于升职、加薪，这种学习的动机往往无法转换为员工的素质，更谈不上会形成企业竞争力。但是，可以通过推进5S，鼓励员工在现场学会发现自己工作的问题，并针对问题形成一个个小专题，他们才会有产生解决问题的动力，才有对现场的问题的积极性和主动性。随着5S的持续推进和配套激励制度的运行，时间长了，员工就会自然养成勤于学习、勤于思考、乐于合作的习惯，会创造性的解决现场的问题的素养。杰克·韦尔奇有句关于团队的名言：“你可以拿走我的企业，但不能拿走我的团队，只要我的团队在，我就能再开创一个更加辉煌的企业。”企业如果能通过5S造就出高素养的员工，有了这样的群体，企业就会有他人所无法模拟的企业就会不断地蓬勃发展！
人的素养的提升，环境是基础，榜样是动力。榜样的树立也是在5S推进过程中非常重要的一个方面。在我们的服务过程中发现一个值得深思的例子，有一家知名烟草工业企业在推行5S一段时间后，我们去检查他们的实施成果。晚上十点我们发现他们一个办公楼走廊的灯还是亮着的，当我们走到这栋办公楼时，发现他们的副厂长也刚刚赶到来关灯。后来我们了解到，在这家公司推行5S一段时间后，员工都能按5S制度来执行，但是却比较被动，没有形成员工的自主性、自觉性和习惯化的发现问题、解决问题的素养。
带着这种困惑我们走访了一些员工，得到的结果让我们也很感兴趣。很多员工表示虽然大领导能以身作则、带头表率，但是自己车间的小领导却对5S是以100%完成领导布置任务的心态在执行。这样一来，一般员工都觉得是5S是为了应付领导检查，没有思考如何搞好5S，更不要说是贡献自己的智慧，养成素养。
现代组织行为学的观点认为公众都有模仿那些在某些方面与自己相似的榜样的倾向。比如前面的例子，在5S推进过程中没有在与员工工作、生活紧密联系的群体中树立榜样，加之班组长缺乏对5S的理解，而高层领导对于员工而言榜样又太高大，相距太遥远，相差太悬殊，就使员工觉得无从模仿。我们也据此建议该公司5S推进组调整了5S先进班组的宣传，增加了对班组长领导力的培训，转变了班长组从“要我干”到“我要干”的意识。当我们再次去该公司调研时，基层员工的面貌显著发生了变化，宣传栏中少了很多软文的宣传，更多的是员工提出的一个个节约成本、改善效率小专题。还有员工邀请我们去他们家里检查5S情况，请我们提意见呢！
这次5S的实施过程，尤其是素养的培养，让我觉得有点类似禅修。禅，是生活的艺术，要求你在最稀松、平常的事情上下工夫，让自己的生活充满祥和与快乐，饭吃得更香，觉睡得更甜，这是禅的意义。对于员工而言专心致志地做一件事，心无旁骛地劳动就是禅定。人们常说“精诚所至，金石为开”，凭借的这种定力，也就是禅定之力。5S做到了一定境界，形成大量优秀素养的员工，企业的竞争力也就不会局限在单单的一个现场管理上，凭借这种团队，“飞花落叶皆可伤人。”对于企业来说，禅是一种境界，一种与“道”合二为一的境界，是面对瞬息多变的竞争环境的洞察力与适应力，是企业保持领先、引领行业发展、践行社会责任的智慧与觉悟。