故事的经过
努力防止问题恶化
故事发生在人力资源部最头疼的时间段：年末。年底年初是企业实施绩效考评并带来工资调整乃至人员流动较剧烈的时期，自己当时面对的情况也如此。
很多部门经理及骨干要求涨工资，而且逐渐形成了集体要求涨工资的局面。自己多方面做着努力，与不同部门的负责人和骨干多次沟通：和他们谈公司的难；谈类似问题如果得不到很好地解决，对他们自身管理工作的负面影响；谈这样的问题连续发生以后，会严重影响企业的凝聚力，会打破现有的分配格局……然而自己的努力结果却非常不理想。
正在自己多方努力防止问题进一步恶化的时候，相当一部分人直接向老板提出了同样的要求。而且所给出的理由和他们与自己谈的时候完全一样：不涨工资，人留不住。让自己没想到的是，在比较短的时间里老板做出了妥协，满足了这些人的要求。
变“不愉快”为认真思考
虽然自己能够想到，老板在多次被“用不涨薪就走人的理由”干扰后会是一个怎样的心情。老板在不得不妥协之后批评自己，其实也是预料之中。虽然有这样的预感，但是真地被批评，而且被要求下一次不要再出现类似情况之后，自己还是出现了不怎么积极的第一感觉：这件事怎么能让自己一个人承担责任呢？下一次真要避免同类事情发生，谁又有这样的把握呢……
从这一次到下一次
虽然有一丝不快掠过心头，但还是要承认自己在这一次的处理问题上缺乏预见，也缺乏主次，也压根没有想起来去找谁有可能在集体要求加薪中起核心作用……想一想，如果自己是总经理遭遇了这样的问题之后，会不会对下属提出“下一次要避免同类事情发生”的要求呢？答案一定是肯定的。所以自己必须去做出调整。不仅要对下一次同类事件有更高的预测能力，而且要对这一次的失误真诚地与老板完成沟通。
改变日常工作中某些做法
当自己要求预见乃至预防下一次同类事情发生的时候，自己也能看到其实部门经理也在受着和自己类似的夹板气。他们心里未必希望集体涨工资的要求得到满足，因为这样，其实也是在削弱着他们自身的权威。看到这一点，实际就更有助于自己在日常工作中做出一些调整，比如每月和他们互动，并逐步建立月报制度。让部门经理在日常管理中能随时发现、随时消化一部分问题，而不是集中到年底大爆发。有了这样的构想和实践，之后和老板的互动当然也就得到老板的认可。
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