民企治理转型，顺利形成好的治理机制是关键
自1984年7月25日，中国第一家股份公司——北京天桥百货股份有限公司成立以来，中国股份公司的发展即将迎来自己的“而立之年”。然而，前几年的国美、阿里、真功夫，近年来的译言、雷士、上海家化的股东间内斗、股东与经理人之间的冲突、创始人和投资者之间的冲突，却分明在告诉我们，在迈向良性、健康的公司治理的道路上，我们还有许多的东西要学习、思考、探索和实践。而不久前刚刚发生的华测检测两大创始股东“巨震”出局、出局股东大幅抛售公司股票的“鲜活”案例，又一次地把关于如何实现好的公司治理的课题抛在我们面前：
为什么在公司治理转型的过程中会发生如此多的内斗和冲突？
在一个良性、健康的公司治理机制的形成过程中，冲突和内斗是否无法避免？
如何比较稳妥地把握、化解这些内斗和冲突，从而形成好的治理机制？
……
也许，对这些问题的思考和探索，会让我们更加接近一个好的公司治理。
一、 公司治理机制的建立，本质上就是不同利益主体之间的博弈过程。
从世界企业历史发展的过程看，自1602年，世界上第一家股份公司——荷兰东印度公司成立以来，公司治理的所有进化，都离不开股东之间、股东和经理人之间的争议和冲突。而“公司治理”这一概念，最早也是因为股东之间发生争议、股东控告经理人侵害自己的利益而产生的一个法学概念。公司发展过程中不可避免的分歧、争议、冲突，也就成为了公司治理制度进化的先导。
其实，诺贝尔经济学奖得住罗纳德·科斯（R.H.Coase）1937年在其发表的开创性论著《企业的性质》中就已经指出，企业存在的原因，是因为它能够替代市场进行各种生产资源的组织、配置和管理，从而节约交易成本，提高各种资源使用、转化的效率和效果。而这种资源效率和效果提高的根源就在于企业拥有一个可以有效调配资源的权威，他能够以比市场交易更加有效的方式来组织和经营各种生产经营要素。
因此可以说，企业经营运作的本质，就是以权威方式来支配与企业经营相关的所有生产资源、要素。企业之间的竞争，本质上就是不同企业权威之间在资源组织和运用上的能力与效率水平的竞争。
而任何一种生产要素，无论之前由谁拥有，一旦以某种方式进入了企业，就意味原要素的所有人将要素的使用支配权交给了企业组织中的权威。所以，当企业就到底谁该拥有经营管理企业资源的权力发生争执和冲突的时候，就意味着企业遭遇到了最根本的危机——企业中到底谁说了算的危机。
由于权威服从体系是企业能够存在和有效运作的根本所在，所以，在企业发展过程中所有内斗、冲突，其实本质上都是为了能够在企业中形成稳定的权威服从体系。而且，在企业尚未走向成熟的发展早期，它通常是“打”出来的。因此，对于像华测检测这样正式上市才六年多、刚刚经历过两届董事会的磨合（独董一直在变更）、股东结构还处于相对分散、企业权威体系还没有真正形成的企业，股东间的冲突和内斗就成为一个不可避免的必然事件了。事实上，华测自己当初在IPO时的招股说明书中也曾经警示过该风险的存在：“公司仍存在股权相对分散而可能导致的控制权变动风险以及在一定程度上会降低股东大会对于重大事项决策效率的风险。”
正是由于企业自身内在的要求——需要一个权威体系的存在，以及股份公司本身的特点——多利益主体组成的经济组织，这两者的共同作用，在股份公司治理机制的形成过程中，冲突是不可避免甚至是必须的。如果能够经过代价并不高昂的内斗，企业形成健康、稳定、治理有效的内部权威，这种内斗就是健康的。反之，则会让企业元气大伤，甚至走向毁灭。因此，如果我们能够稳妥地把握、化解这些内斗和冲突，从而形成好的治理机制，就会为公司带来更长久的繁荣，从而让每个股东都从中获益。
二、 化“危”为“机”，走向良好的公司治理
其实，仔细观察中国民营企业，几乎所有企业在其发展早期都或多或少地遭遇过与华测检测类似的情况。远的像联想的“倪柳之争”、华为的“任李冲突”，近的像国美的“陈黄大战”、以及雷士照明、真功夫等的股东大战，无一不是企业发展的过程中出现了“多权威”的局面而引发了冲突。而总结这些企业的经验，能够存活下来并在后来不断发展壮大的企业，都是在多权威局面出现后，通过某种手段有效破局，顺利渡过了“权威危机”的企业。尤其在中国这个“人治”观念异常浓郁的文化背景下，“权威服从”体系的形成与稳定就更显重要。
那么，如何才能比较稳妥地把握、化解这些内斗和冲突，从而形成好的治理机制呢？笔者认为不妨从以下两个方面入手，双管齐下，进行有益的探索。
1. 通过制度机制建设，建立冲突的预防和化解机制
其实，从华测检测这三届董事、高管的人员变化看，“两万”一方是为此做了准备的。比如，在IPO之前，“两万”就把自己定义为“一致行动人”，所以，即使郭冰自己是最大的单一自然人股东、即使“两郭”股份和“两万”势均力敌，但由于“两郭”并非“一致行动人”，所以，在历次的董事会表决和董监高的人选提名中，“两万”都牢牢占据着主动。唯一一次“两郭”对“两万”的成功阻击，是在2011年的股东会上，因为郭冰投票否决，《关于修改<公司章程>的议案》未通过表决。
而在引致冲突的“徐帅军任命风波”中，“两万”一方也是步步为营，始终占据着“法理”上的主动。查阅华测上市以来的所有董事会、股东会会议公告，我们看到，徐帅军从第一届到第三届董事会中，分别完成了从独立董事、总裁、董事总裁的递进过程，而郭冰则从最早的董事总裁，依次退守为董事常务副总裁和纯粹的董事，从而在经营层面彻底出局。非常值得玩味的是，在徐帅军冉冉上升、两郭徐徐下降的过程中，我们看到，在风波发生前的历次董事会关于对徐帅军的业绩评估（总裁工作报告审议）、职位任命、股票增值权的授予、关于有争议的对新晋升为副总裁的前总监的股票期权授予的审议中，两郭全部投了赞成票。所以，当风波发生后，两郭再质疑徐帅军以及徐提名的副总裁的“业绩和能力”时就显得很苍白。试问：如果你对其业绩和能力有质疑，为何此前审议总裁报告、审议对其的任命时没有反对或弃权？业绩和能力有问题，你为何还有授予他股票增值权？
同时，我们也注意到，在对董事和高管的胜任力和履职能力负有评估职责的华测“董事会薪酬与考核委员会”中，也始终只有万和支持他的独董任职其中，两郭的身影从未出现。而且，华测的董事会也未设立“治理与提名委员会”，董事和总裁的提名更多还是个人行为。
因此，从华测检测的案例中，我们可以得到这样一些启示：如果你想在权威体系的形成过程中占据主动或者有效保障自己的权益，那么，公司成立之初，你怎样安排股权结构合适？你在IPO之前是否需要考虑好自己的“一致行动人”？创始股东之间是不是要单独签订股东协议来约定一些重要事项？你是不是应该进入管理层？如果退出，你何时退出、如何退出？你在约定公司章程的时候，就要考虑到底要赋予股东大会哪些职权？赋予董事会哪些职权？董事会应该设立几个专业委员会？你要求必须进入哪些委员会？当你作为股东审议董事会工作报告、作为董事审议总裁工作报告以及股票期权、股票增值权等重要的业绩证明议案时，你会不会选择大声说出你的质疑？等等
2. 比完善制度更重要的是“赢得人心”
尽管“制度解”看上去很美，但是想让“理想照进现实”却并不像看上去那样理所当然。正如青云创投董事总经理沈正宁所感慨的：法律只能解决人情之外的事情，再严谨的公司治理结构也解决不了最核心的问题——人的胸怀，“一个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力。”因此，即使你一开始就铁了心要成为企业的“权威”，也应该多花些心思考虑如何能够尽可能平稳地完成这种转变，设法安顿好其他创始股东的“心”。在这其中，理性和智慧都需要。
而从华测检测的案例以及其公开的资料与信息来看，作为主导权力交接的“两万”一方，似乎并没有在事前就总裁的提名和任命与“两郭”进行充分和有效的沟通，而且步子迈得很大，一下子把“两郭”都剔除出了“经营层”。而同样作为要进入董事会的总裁徐帅军，作为一个久经阵仗的“50后”管理者，在审议关于任命自己为总裁的董事会上竟然没有亲自出席，而是委托他人代为发表意见，同时，作为总裁，在按照公司章程组阁——提名副总裁的时候，在不打算提名“两郭”的情况下，也没有与作为重要股东的“两郭”进行事先的充分交流与沟通，给人的感觉就是要依靠“两万”的强力支持来通过任命。难免让不知情的股民们有“与年龄不相称的不成熟”或者是“替两万当枪使”的猜想。
因此，我们会想，如果同样作为创始股东和董事的“两万”能够和“两郭”事先有更多、更充分、更技巧的沟通与协商，包括做一些利益上的必要让渡；如果“两万”和徐帅军能够对“两郭”体现地更多一些尊重；如果三方能够更多“会下”的理性沟通与交流；如果整个变革过程能够不那么突然和剧烈；如果华测检测的独立董事们能够真正表现出“独立”并且为整个“权威”体系的转变过程注入更多的协商与理性，能够扮演更多平衡、协调与积极促进的作用；……整个事情的发展会不会更加平稳？
结语
十多年前，公司治理刚刚传入中国是，我们对它的认识更多还只是一个“书本上的概念”，现实中也更多只是漂亮的“纸面文件”，而鲜有真正的运用。至于公司治理机制的形成过程和运作细节，就更是知之甚少。即使研究一些案例，也多是纸上谈兵、隔靴搔痒，难得有真正深刻的认识和体会。
而今天，随着越来越多的中国企业（特别是民企）的上市，类似华测检测这样与“公司治理”相关的事件开始日益增多。它其实揭示着那些“先行一步”的中国公司已经进化到了需要通过“真正的公司治理”来完善自己运营管控的新阶段。而这些备受关注的争议和冲突，则将关于公司治理的鲜活案例，活泼泼地呈现在了我们面前。
好的公司治理机制不是简单借鉴出来的，并无定式可言；它更多是不同的利益主体因为利益冲突对着干，然后形成妥协而逐步形成的“相对最优”的博弈结果。可以说，好的公司治理机制，一定是“做出来”甚至是“打出来”的。它的建立过程，本质上就是一个博弈过程，遵循着“冲突——妥协——再冲突——再妥协”的逻辑演化而来。这是中国企业探询自己的“治理道路”无法绕过的一道“坎儿”。
事实上，如果我们仔细观察，当一个个“华测事件”发生的时候，那些聪明的企业，已经在“看别人热闹”的同时，“着想自己的事”啦。他们通过观察这些近在咫尺的公司治理的鲜活实践，不断学习、思考、领悟公司治理方面的知识、技巧、规律和智慧，并在完善自身治理机制上不断努力、取得进步。从这个意义上讲，“华测事件”对于中国公司进化、对于中国民企治理的转型具有重要的“正的正外部性。”那些聪明的公司，必将迎来治理转型的“春天”！
（本文为作者为《董事会》杂志2013年12月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《董事会》杂志社同意，并注明原始出处）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；同心柏管理咨询（北京）有限公司董事、企业运营管控与人力资源管理首席专家】
附：案例原文
民营企业治理转型难:华测检测两创始股东出局
《红周刊》作者 刘晓旭
华测检测是一家较受市场关注的综合性的提供独立第三方检测服务的民营企业，公司在经营管理道路是走职业经理人道路还是以公司创始人为主经营之间出现了分歧，并一度引起了机构的密集调研，这是否也代表着一家民营公司治理转型之难的范本呢？
两大创始人股东“巨震”出局
近年来有关华测检测董事会成员内斗的新闻不断，给二级市场更增添了一份担忧。公司原副总裁郭勇、郭冰均为发起人股东，在8月20日和27日华测检测召开的第三届董事会第一、第二次会议时，被解除了原来担任的副总裁职务，剔除出管理层。
在董事会第一次会议上，针对续聘徐帅军为公司总裁这一议案，两大创始人股东郭冰、郭勇以“鉴于此次总裁候选人未现场出席会议，据他人转述的经营管理理念存在不确定性和异议，建议进一步沟通以达成共识”，故而对该议案投了弃权票。而8月27日，在华测检测第三届董事会第二次会议上，对于《关于聘任公司副总裁的议案》，郭冰认为，“在无理由的情况下，将公司创始股东排除在公司高管团队外，对公司的业绩和整体利益没有正面的影响，对该议案投反对票。”
公司创始股东之间、创始股东与管理层之间的巨大分歧，内部争斗似乎已经不可调和了。对此，有消息称，“不难看出，郭勇对新的管理层的经营理念和功能绩效并不认同，郭冰则对自己及郭勇被排除在管理层之外表示不满。新当选的独立董事刘胜军两次都站在了失势的大股东两郭这边。议案表决中，公司四位主要发起人万里鹏、万峰父子和郭冰、郭勇中，董事会目前‘两万’(万家父子)对‘两郭’的人数比为5:3，但从持股数来说，两郭与两万相差无几，最终鹿死谁手，尚未可知”。而记者也注意到，被“剥夺”副总裁一职的创始股东郭勇和郭冰，于9月16日当天各抛售320万股上市公司股份，或是在表达自己心中的不满。
民营企业治理的“转型”之难
华测检测2009年10月上市，上市伊始，管理层非常稳定且团结，如今两位郭氏创始人却与万氏父子分道扬镳，原因何在呢？而这样的分歧未来是否会影响到华测检测的经营呢？
对此，公司证券部人士向记者表示，“公司目前采用的是好多大型公司采取的聘请职业经理人治理模式。股东意见分歧的焦点也主要是公司未来的经营管理道路是应当走职业经理人道路还是以股东经营为主。”而类似的案例在上市公司中并不鲜见，但哪条道路更好，并无定论。另外市场也担心，郭勇和郭冰都是专业出身，学历挺高，而且40岁年龄正年富力强，如果分道扬镳另起炉灶，华测是否会增加了一个强劲的竞争对手？
公司目前聘请的职业经理人徐帅军，2010年8月起担任公司总裁。2010年至2012年度，公司净利润增速分别为21.49%、39.49%、22.87%；今年中期也达到了24.87%的增速。但从增速上来看，相比前几年表现，公司近两年的增速有所放缓。从行业和公司的增速水平来看，2012年是公司近年来增速的一个低点。但公司相关人士也表示，近年来因为所投资的医药行业的特殊性，所以投资回报期延后。
离职离任高管减持的群体效应
另外，记者统计发现，自2010年10月30日限售期满后，华测检测的高管们就开始了减持大戏。数据显示，从2010年11月22日起至今，华测检测已经被12位高管减持72次，减持股份为2968万股，减持市值为4.60亿元。这其中大幅减持的包括公司的主要的发起人郭冰、郭勇和上市公司的实际控制人万里鹏、万峰父子，还有辞职的原董秘陈砚、原财务负责人徐开兵等原始股东。
上述高管基本上用足了每年的减持额度。而且因为种种原因，华测检测原副总裁魏屹、聂鹏翔、原财务负责人徐开兵原副总裁夏云、董事梁杰、监事魏红等陆续离职离任，随之而来的则是离职高管的群体大幅减持。
虽然对于华测检测这家民营上市公司，近阶段分析师却一致地看好，认为社会对食品安全问题及环境保护问题越来越重视，第三方检测需求量日益增加。但不管怎样，公司内部的争斗、高管分歧和减持引起的投资者的忧虑是不容忽视的。