招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。通常分为（1）人才吸引和申请过程，称之为吸引；（2）招聘甄选过程，称之为招聘；（3）入职至胜任职位的过程，称之为适职。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能的导致招聘的失败，从而给企业带来巨大的损失。
一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有的支配相应资源的权利。各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。
如果你的招聘效率低下，而且成功率比较低，就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题，并着手进行招聘业务流程的再造。人才的定义，雇主品牌包装，公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。
许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了人才吸引的问题，我们应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。著名招聘管理专家李绘芳老师认为有以下几点：
首先，我们需要准确定义企业所需的“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但招聘经理得到的资料，可能只花费了业务主管十分钟的时间。
许多高管并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败的。
在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观（例如“开放”和“创业精神”等）以及职位的要求，列出理想人选所应具备的具体能力，需要什么技能？需要几年的工作经验？他在工作中扮演什么样的角色？例如：这个职位需要有7年以上的计算机编程经验，而且拥有团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。
其次，将人才吸引看成一个营销过程，而非只是招聘
当今的中国已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在这场人才争夺战中脱颖而出，我们就需要将人才的吸引看成是一个营销过程，去思考我们能够给人才提供什么价值，并由此建立自己独特的人才价值主张。
比如，阿里巴巴提出的人才价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这一价值主张满足了创新类人才需求的同时，也同样符合公司的商业逻辑：有梦想才能有创新，有快乐才能保持创业的动力、克服创业中的挫折。
有了独特的人才价值主张，就可以使人力资源、市场、公关和高经管理层围绕一个主题紧密协作，并通过适当的雇主品牌的设计、公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段，我们可以将自己的人才价值主张宣传给目标人群，从而在人才吸引这场战争中占据优势地位。
最后，除了招聘网站、猎头，要建立自己的招聘网站以及储备人才库对于许多招聘主管只有两个招聘渠道：招聘网站和猎头，而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实，除此之外，许多企业，尤其是跨国公司都在建立自己企业的招聘网站以及储备人才库。
著名招聘管理专家李绘芳老师认为企业的网上职位申请系统，称之为“网申系统”，应聘者可以通过这个系统进行职位申请，提交简历。网申系统可以使一些关注企业的人非常容易地了解到企业招聘信息，对于知名度较高的企业，是一种非常有效的人才吸引方式。
“直复营销”的理念也可以应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历，并在筛选后形成企业自己的人才库，然后通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息以及招聘职位推送到人才面前。事实证明这种方式可以吸引潜在目标人员，并有效提升雇主品牌。
业务主管通常专注于自己的业务，对于招聘过程中的问题和招聘面试技术则是一知半解，招聘主管很难从业务的视角去看待真正需要的人才。其实这些现象都是正常的，但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作，问题就变得复杂了。沟通与协作看上去困难了许多，稍有不慎，就会导致招聘失败。所以，一个系统化的、评价标准统一的业务流程，对于解决上述问题至关重要。
首先，建立标准化的招聘流程
招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望能够快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则。但一句：“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对，自己承受招聘失败的压力。
这其实是典型的“招聘流程缺失症”，如果没有一套标准的招聘流程，当问题出现时，所有的矛头都指向招聘主管。我们应该从人员的需求分析、人员规划、职位的发布、人员面试甄选、评估和决策等各个层面，建立统一的流程与标准。并准确定义各方的职责以及协作的流程。
其次，引入评价技术，建立统一的人员评价标准
我们通常基于面试以及应聘者的背景来决定是否聘用。而事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
最后，一套招聘信息管理系统必不可少
李绘芳老师认为稍微有一点规模的企业就会拥有一支不小的招聘团队，这往往是人力资源部最大的部门，是最苦、最累，却最不出成绩的团队。他们不得不花大量的时间来筛选简历、协调业务主管、应聘者的时间进行面试安排，并通知应聘者目前的招聘进展等等，大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。