提到中国品牌，当下有企业认为是中国消费者崇洋媚外心理导致民族品牌与国际品牌竞争时的天生无力，靠OEM起家转自有品牌的国内企业多年打造品牌，还是无法在品牌战中获得上位，我们思考：第一，我们的经营策略真的比起来还太原始粗劣吗？ 第二，我们的消费者消费主张已经被西方商家培育得过于成熟了？都不是，准确说不是关键，中国企业更多的问题，从OEM(生产代工)，ODM(从设计到生产的贴牌)，OBM(自有品牌制造)，都有，很多在原有的OEM(生产代工)，ODM(从设计到生产的贴牌)基础上开始转向OBM(自有品牌制造)，转向后利润还是没有显著成长，原因当然有转型多流于表面，而没有深入到营运面，或者在贸易环节仍把行销，市场推广等交给经销商或展商，没有真正完整做好品牌管理和行销策略。但产品行销，市场推广，通路与销售，售后服务/支援恰恰是品牌经营的关键，所以真正了解品牌经营所应有的制造，产品设计，技术与研发，品牌识别，产品行销，市场推广，通路与销售，售后服务/支援全系统和知道如何有效分配这八个部分的策略、资源和投资的企业非常少，都是"有想法没愿景，有目的没目标，有概念没战略"，比如中国中小企业都知道LIKE在全球服务链上的分工与分配，但不大知道的是将2。5美元的原材料变成代表效率，权力，解放的意义，其魔力在哪?伟大的公司不是制造产品，而是意义。
脑袋，境界，文化基因不变 还只能是农民工头
我常举一个关于韩国的案例：在韩国的捷运里，或者在任何一个现代城市的公共区域，都会出现儿童的吵闹，但不同区域对公共素养与道德的不同认知决定他们如何看待这个现象，有韩国的这样一个公民会训斥吵闹儿童的母亲：你这样真丢韩国人的脸。这背后除了近来韩国民族品牌的国际地位上升对韩国国民民族自信的振奋以外，韩国也是亚洲国家中基督徒超过其他国家的典型，他们的宗教力量使他们活出了小生命与大生命的格局。又比如瑞典、瑞士、芬兰、荷兰、爱尔兰等都是曾经在区域发展上的边缘国家，后来往知识经济发展，重又找回国际地位的话语权。
往更深层次，看主导商业背后的文化基因和特质，分游牧，农耕和海岛文化；海岛的特点，因为小，捉襟见肘，所以培养了更多天生的联盟家，因为不是什么都可以自己做，所以善于整合资源。更拿苏格兰来说，1707年苏格兰与英格兰合并为一个国家，是人口只有100万，国民所得只有英格兰的20%的落后区域，但是很多个人类的第一创举都是来自于这100万中，美国现在最好最多普及的大学教育体系来自苏格兰人的传播，亚当斯密是这100万中的一个，还有发明蒸汽机的瓦特……
游牧民族总是迁移，总是在寻找肥沃的草场和充足的水源，所以它们不能忍受贫瘠，于是当他们的文明走到一个阶段的富足时，也意味再次迁徙，所以它永远在找寻下一个可以喂肥他羊群的地域，所有它所带来的最原始力量来自他的野蛮扩张赋予的强大生命力。农耕民族正好与游牧，海岛相反，它的最大生产资料是土地，于是对土地的依赖变成对土地的附属，延伸到政治与社会关系，就是家长权威制，大家族制。这种生存形态形塑了这里的人们固着与习惯在族群中得到既得利益与保护的心理。
我并不是说农民工头有什么不好，就像猎人和海盗也不坏一样，我要说的是人类社会经历农业经济-工业经济-资讯经济-知识经济-服务经济，农民工头已经过了它的时代。
除了文化基因，我说境界很重要，对于中国中小企业家，他和他现在经营所需要的重要资源的关系其实按感情关系来说叫做单恋。为什么?他们都很爱也很需要创投，但是创投总是考验他们要他们说他爱听的话，于是企业家们满怀激情说：我的理想是赚钱。喔，他们自认为说对了话，但是没有投其所好，企业家们就总是由单恋到失恋。因为在创投的专业判断里，以赚钱为动机建立起来的公司，失败率远远高于以创造产品和服务意义为使命的公司，因为以赚钱目的所引来的合伙人及草创员工通常97%以上是错误的，因为这个世界没有不想赚钱的人，那么你筛选的伙伴在多大边界范围内就决定了你风险的程度有多大。
我曾经看到一个案例，很适合给企业家们启发，人类制冰技术从冬季收集冰块到有了制冰厂再到电冰箱的问世，每一次技术的升级也代表人类生活便利的惠及和一批企业的高速发展，但是恰恰，当年在收集冰块的人没有一个想要去做制冰厂，当年做制冰厂的人没有一个想要去从事电冰箱的生意，为什么?大多数的人只是根据他们现在做什么而思考他们未来做什么，而非聚焦在他能为客户提供什么来决定他们做什么。
企业家的脑袋如何变 决定企业的景气如何转
在我跟企业做企业文化大会时，很高兴的看到不知何时开始，企业文化越来越强调“企业伦理”，兴许经营管理的风潮从来都是西学东渐，因为西方商业进入知识经济时代了，意味着知识社会更关键的是伦理。当人才资本成为参与企业利润的直接和同步生产要素时，伦理的力量会让员工能够全力以赴和更好的产生口碑与客户信赖价值，比如IBM转型为服务型的高科技企业时，员工的无形服务比以往更多的决定了客户最终的采购决策。所以他们的九项用人标准里就有五项跟此有关，分别是勇于负责，工作热忱，自我驱策，值得信赖和团队协力。
但是当下工业经济下的中国企业需要什么才能让伦理(品德)管理不是口号而已
我想，在伦理(品德)管理之前，企业文化还需要更务实更符合利润导向的价值，才不会掉入到中国中小企业对企业文化既爱又恨的矛盾怪圈里：生存与文化主张无法兼顾。于是我把伦理(品德)之前的关键力归纳为了：企业的精神力；企业的执行力；企业的策略力，企业的创新力。在不同经济形态下经营商品的企业显然其关键力是不同的。即他们对于这四力付出的结构比重并不同。你说，我凭什么判断我的企业该更适合什么力为导向，这可以用我带领学生考察的“台湾企业的成功之道”中对不同企业秉持的关键力的分析更具象化选择的标准。
精神力
它需要在传产，这一没落贵族行业群里，为他们的繁荣时代的不再创造更新的核心竞争力给于推动力，比如台湾的奇美。是早期台湾大兴塑料产业时的塑胶大王，后来经历塑胶工业成熟发达到微利这过程的转变，它的优秀研发团队的智能结晶如KIBITON® TPE热可塑性橡胶、KIBIPOL® BR橡胶，是世界的重要品牌；持续研发创新的卓越表现就来自企业领头许文龙塑造的简单、平等的工作文化，决策时尽量不设更具象的条条框框，充分授权员工去发挥，他个人与同是塑胶大王的王永庆的精业截然不同，他会花更多时间在办公室以外-拉二胡，钓鱼和思考。又举台湾大同的精神力，虽然它现在已渐渐式微，但在50，60年代，家家户户有大同电饭锅电视，是公认的普及品牌。它的关键在老板林廷生，每天工作16小时，一周7天，每周定期为员工及企业大学的教授上经营课，涉及东方《论语》和西方的《国富论》都有，是建教合一，严谨工作的典范，才缔造出大同的强悍的品牌力。
执行力
这绝对适用于制造型企业。比如台湾的中刚，只有简单的执行和纪律，主张[多做不错、少做多错、不作全错]，而且是绝对的执行，创办人任内开除的182名员工中还有只因为早退的。以此塑造了中钢精力、斗志、干劲的风格。又比如台湾从代工拖鞋、雨鞋起家的宝成，全球20%的运动鞋都是他制造的，但在当时为品牌代工，代工商一旦接单，就不能再代工其他行业品牌，所以为品牌商的信任，创办人把生产线完全分开，以此才有鞋业代工的龙头地位。
策略力
应变对多角经营高科技、领先技术产业的集团企业非常重要，他们经营提升的关键也应该着重聚焦于此。着重于对产业行业的资讯把握、对商业模式的研究、对资源整合的多元、对竞合策略的研究、对市场的布局把握；他是关于你如何玩好游戏规则和创新游戏规则的经营秘诀，比如台湾的联电，它是台湾第一个转制积体电路为民营，后面才催生了像台积电这样的优秀企业，它在它企业所在的大地域首推员工入股分红，与世界大厂打专利战，或者策略性的大胆杀低一半价格成功夺取市场，这些都来自富于谋略、善于谋略的领头人曹兴诚。也就是说，你所经营的产品是现在及未来市场的候选主角时，你必须有曹操在三国鼎立时争霸的谋略或者起码要有他的性格，才能如他一样在商战成为一方枭雄。又比如台湾的永丰余，从传产造纸转型多角经营-生物技术、面板、通讯电子、金融，老板何寿川跨业控股的秘诀在于他真正是从技术钻研出身，培养了对细节了若指掌的习惯，所以会投资生物技术，因为他是台湾第一个有眼光对此感兴趣的企业家，而投资面板他也有耐性、眼光、布局思维坚持10年才扭亏为盈，我相信精准的决策眼光就藏在对细节敏锐的把握里，善于看到别人看不到的利基。
创新力
对于经营生活服务形态的服务创新者而言，承担开创新形态的消费趋势，他们需要更多思考，不预设事业的边界，这最好不过的是台湾统一超商，旗下的7-11最早授权于日本，后来在地经营的利润让日本反过来学习。他们所鼓励的就是--思考，让员工像思考自己需要什么一样思考客户需要什么，他们每年开发一千多种新品。
任何事业的经营，需要的除了聚焦专精以外，就是找准聚焦方向-一以贯之。
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