2012年百胜收购小肥羊时，其实并没有意识到驯服这只羊的难度，所以把对小肥羊的调整时间定为了一年。而居高临下、信心满满的百胜，在收购小肥羊后也确实开展了一系列布暑周全且雷历风行的工作：普及百胜文化、重新调整架构、统一菜单、统一供应链等等。但是，强大的运营调整工作后面，却缺失了极其重新的一个环节：品牌定位。

　　小肥羊的发展与成长其实是与其大众、亲民的定位紧密相关的。曾几何时，在小肥羊就餐，顾客既不会花太多的钱，又能吃饱吃好；既不是太奢侈，又有面子，所以小肥羊才得到了众多消费者的垂青。而百胜显然没有意识到这一点，或者说，百胜太过自信自己在运营方面的实力，却忽视了小肥羊的顾客群。2012年12月，距离百胜收购小肥羊仅半年时间，百胜就在全国范围内对小肥羊实施了统一调价，人均消费由原来的70元一下子就调整到了90元以上，幅度之高、范围之广、力度之大，在小肥羊的历史上尚属首次。而与调价相对应的却是，服务水平的下降，尤其是服务态度的冰冷，这让来小肥羊消费的人无不感到其火锅蒸腾的热汽后面所暗涌的寒意。

　　那百胜为什么要对小肥羊提价呢？合理的解释首先是来自于运营，百胜为了便于统一管理，利用其强大的运营能力，统一了小肥羊的菜单，同时为了提升赢利能力，便自然地提高了客单价。而另一方面，是来自于百胜内部的惯性，百胜就如同一架庞大的机器，已经形成了其固定的运行模式，进入中国市场30多年来，除了东方既白外，其它两个品牌肯德基、必胜客都所向披靡，大把大把地捞取着丰厚的利润。所以，在高利润率下运行是百胜惯用的模式，低利润率的品牌对于百胜而言是看不上的。况且，小肥羊在百胜的盘子中，只不过是占有很小很小的份额的一个组成部分而已。正是在这种惯性的驱使下，百胜才敢于大幅提价。

　　这两条理由看起来很充分，但全部是从企业内部或运营角度考虑的，唯独没有考虑消费者的感受。而被冷落了的消费者自然会另选适合他们消费的地方。结果是，小肥羊的客流大幅下滑，业绩跌入低谷。在事实面前，百胜不得不采取了强大的促销手段，各种形式的组合营销手段纷纷登场，但仍然没有办法阻止业绩的下滑。

　　所以，缺失定位是导致小肥羊客流损失的主要因素。

　　其实，并不是百胜没有对小肥羊进行定位，而是进行了不正确的定位。收购之初，百胜就为小肥羊确定了“火锅专家”和“羊肉专家”的定位，这与肯德基“炸鸡专家”的定位、必胜客“比萨专家”的定位如出一辙。

　　这样的定位准确吗？天亮餐饮定位询机构认为，给小肥羊冠以这两个“专家”并不准确。所谓“专家”，是指在某一领域的权威。小肥羊在羊肉领域是专家吗？当然不是，因为羊肉是一个很广的概念，包括羊肉的分割、羊肉的烹饪、羊肉的深加工等等，在羊肉分割和深加工方面，不属于小肥羊（原小肥羊肉业公司并没有被百胜收购），而羊肉的烹饪方面，小肥羊充其量只占据了其中一席“涮羊肉”。小肥羊在火锅领域是专家吗？当然也不是，鱼头火锅领域，谭鱼头是专家；快餐火锅领域，呷哺呷哺是专家；在低价火锅领域，彤德莱是专家……小肥羊只是在涮羊肉火锅领域，才可以称得上“专家”。所以，以“专家”来定位小肥羊显然是走入了一个死胡同。

　　而百胜之所以要为小肥羊冠以“专家”称号，除了延续其品牌的一贯的做法外，还有一个极其重要的原因，那就是对火锅这一业态的不了解。

　　对于火锅而言，其本质就是一个大众化的餐饮业态，如果要把火锅做成高端，唯一的办法就是从就餐环境和服务入手，提高装修档次，提升服务水平。爱丽格斯火锅的环境非常高端，但客流很少；海底捞火锅以服务著称，但其仍然是大众化的定位。所以让火锅走高端路线，本身也是一个死胡同。

　　俗话说，江山易改，本性难移。火锅业态的属性决定了其大众化的定位。如果非要让一个平民百姓充当县长，就只能象赵本山的小品《扯蛋》一样让人忍俊不禁。必胜客是成功的，因为必胜客在中国代表了西式休闲餐饮。但如果让小肥羊也披上必胜客的外皮，那就未必能成功，因为小肥羊就是涮羊肉，涮羊肉就是大众餐饮，并且已经形成了固定的顾客群，让吃惯了土豆、白菜的北方人去吃南方菜，必定是不成的。而百胜现在的做法，其实就是在改变小肥羊的顾客群。其成功的几率可想而知。

　　所以，百胜的做法其实是对小肥羊实施变身，将小肥羊从“火锅”变身为“休闲餐饮”。而这一变身面临的最大问题，是客群的改变。这并不是一个小问题，而是涉及品牌定位的大问题。既要面对小肥羊原有客群的流失，又要面对如何吸引新客群的问题，因此，这次变身注定是一次艰难的变身。

　　好在，百胜有足够的资金和时间。