2013年，中国经济前三十年和后三十年的分水岭已经呈现。国家统计局数据显示，2012年中国国内生产总值(GDP)为519322亿元，比上年增长7.8%。“7.8%”的增长率仅比1999年的“7.6%”高0.2个百分点，是近二十年来倒数第二，也是从2000年以来首次跌破8%，而2013年第一季度GDP增长只有7.7%。以上数据折射出我国的经济的爆发增长期已经结束，更深层次的是产品普及，需求增量放缓，行业发展进入平稳期，产能从不足变成过剩，行业从暴利变成微利，市场从蓝海变成红海，商务部在中国GDP增长接近10年峰值的2006年发表过一个数据：600种主要消费品中，供求基本平衡的商品172种，占28.7%；供过于求的商品428种，占71.3%，没有供不应求的商品。原材料成本上涨、人力成本上涨、利润率不断下滑，竞争正在加剧，行业众多的在前五之后的中小企业的日子会更加难过。在电器行业谁能保证干的过美的、格力、海尔、TCL一批巨无霸，电子行业又有谁能撼动华为和中兴的地位，三座大山的寥寥无几，而现在只是竞争的预热，行业集中度还在提高，随着大企业的多元化和市场渗透加强，中小企业面临的不只是更多对手，还有最强的对手，中小企业和巨头之间的商战无法避免，过了这道门槛，才能期待下一个十年，否则只能是慢性等死。
　　机会从商业模式创新开始。1998到2007年成功进入世界五百强的27家企业，有11家认为成功的关键在于商业模式的创新。2008年IBM进行的一次首席执行官调查中，几乎所有接受调查的席执行官调认为在职公司的商业模式需要调整，三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的改革，其中有一部分已经开始进行商业模式的创新。美国管理协会有一项调查显示，美国60%的企业成功都是商业模式的创新，而美国现在的状态就是中国经济未来的状态，在供不应求的时代，产品是竞争的核心，在供过于求的时代，商业模式竞争才是核心。苹果手机成功靠的不仅仅是技术，关键是完善的APP生态系统，超过250亿次的下载量，成为竞争对手难以企及的天文数字；金风科技通过对产业链的整合与利润链的延伸形成网状的盈利模型，在2007年上市后，市值最高达到800亿；全球第六笔电代工企业台湾纬创在笔电行业不景气的大格局下，从售后服务下手，布局营收有望突破60亿的蓝海市场，并拉高进入壁垒。联想和华为正在向智能手机切换，中国平安把保险卖到了网上，京东在忙着整合供应链练内功，阿里巴巴则野心勃勃的要对O2O布局进行闭环，最强的人都在拼命，中小企业还有什么理由停下脚步，只有用商业模式劈开一条路，才具备守土和开疆辟土的能力。商业模式包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键流程、重要合作和成本结构九个构造块，商业模式的创新与再设计也得从这九个方面进行。
　　客户细分找到的不仅是一个为产品买单的活力人群。经济环境和市场的趋势在不断变化，产品和行业的周期也在不断更迭，不断挖掘客户细分，能保证企业新市场提前站位，不落在已死或者将死的市场坐吃山空，甚至开辟新市场，成为未来领域的领头羊。网络游戏的主要目标群是年轻人和白领，而淘米网却敏锐的发现，中国互联网用户具有低龄化特征，在庞大的网络用户群众有33%是10—19岁的青少年，但是对于低龄市场的网络服务几乎为零，它把目标瞄准了6—14岁儿童，树立“妈妈放心，宝宝欢喜”的产品定位，截至2012年第四季度，企业在线游戏的活跃用户数量为3430万，接着通过线上影响力发力线下市场，形成产业链的打通，企业整体毛利率超过70%。商机并非不存在，而是缺乏发现商机的眼光，只要给企业补充这种维生素，才能逆向生长。
　　价值主张是为特定细分人群创造价值的系列产品或服务，你能提供什么不重要，重要的是你提供的是独特产品还是同质化产品，是差异化服务还是普遍性服务。在已经形成的买方市场，客户发生跳槽的概率越来越高，如何针对客户细分群体创造出形成依赖性的产品，提高重复购买率和缩短购买周期正在成为企业生存的一种核心能力。85度C发现传统的咖啡文化在中产阶级盛行，而更为广泛的普通市民群体并非没有咖啡的需求，妨碍他们走进咖啡店消费的原因是价格，进而提出平价奢华的价值主张，通过高档的咖啡和超高的外带率薄利多销，成功把咖啡文化向普通市民阶层延伸，提供了对口的客户价值，在台湾市占率超过30%，而世界咖啡连锁巨头星巴克只有25%。发现未被满足价值主张是第一步，而把价值主张和盈利的中间障碍打通才是关键。
　　渠道通路则是企业如何沟通客户细分并传递价值。企业能建立何种渠道是其次，关键是客户细分群体希望通过什么渠道进行沟通和接触产品，成本、盈利性和便利性如何。渠道是价值主张的重要协同因素，如同水库和自来水管，水厂只有把水通过管道传递给用户，才能抄水表收钱。金融的网络化是近几年的趋势，招商、公司、光大和中信等银行纷纷触网，而阿里金融却是其中最耀眼的。阿里金融基于淘宝、阿里巴巴和天猫累积的资金数据形成的信用系统，把贷款业务搬到网上，无担保、无抵押、纯信用，部分小额贷款申请甚至只需要几秒钟；针对卖家店铺已发货、买家未确认的实物交易订单金额，系统给出授信额度，到期自动还款的订单贷款日利率为0.05%，累积年利率约18%；针对无担保、无抵押贷款，在综合评价申请人的资信状况、授信风险和信用需求等因素后核定授信额度的信用贷款日利率为0.06%，累积年利率约21%。阿里金融贷款业务在今年向江浙地区普通会员放开后，实现单日利息收入100万元，这不仅仅是阿里巴巴供应链金融的延伸，还是补充了整个电商服务链的重要环节，对于整个商业系统发展大有裨益。通过渠道的变化，把陈旧的价值主张和新生的客户细分进行一个串联，一个日进斗金的企业眨眼诞生。
　　客户关系用来描绘企业与客户细分群体建立关系的类型，客户关系能够更好的接触客户细分全体和挖掘更有市场的价值主张，优化渠道配置。在价格、渠道和产品处于同一水平的条件下，客户关系是决定购买的核心因素。要把客户养家，从潜在客户变成消费客户，从消费客户变成死忠客户，客户关系成为让天平倾斜的重要砝码。美国电商老大亚马逊通过数据的精确分析，不但挖掘了客户在买什么，还挖出了客户喜欢看什么，从而找到客户的消费习惯、文化倾向、消费水平和大致年龄等因素，甚至有些因素连客户自己都不曾发现。亚马逊这种独一无二的档案对手无法复制，而且它能够依靠这种了解进行营销和进一步建立客户关系，促进产品销售的同时加大粘度，实现客户关系管理的自动化和智能化，成功把滞销品变成畅销品，激活企业的同时，还带动了整个产业链生态的发展。比客户自己还了解客户，亚马逊就是这样成了美国第一。
　　收入来源描述企业从每个客户获得的扣除成本以后的现金收入，客户是商业模式的心脏，而收入来源则是商业模式的动脉，什么价值才能让细分客户愿意付款，企业又能通过哪些方式获取收益，哪些业务对手已经捷足先登，哪些暂时对手还没有想到，是来自价值链的前端、中端还是末端，都可能成为企业一个重要业务链形成的关键：房企一直把物业视为鸡肋，不得不搭配，搭配又不挣钱，而现在却成了调控下又一条现金流；万科物业经营总收入24.38亿元，物业管理费收入12.16亿元、延伸服务收入12.22亿元，净利润1.11亿元；绿城物业非物业服务费收入6.62亿元,占企业总收入15.19亿元的44%，利润占净利润的70%以上；龙湖物业年度非物管费收入2亿，总收入6.13亿元，80%的利润来自延伸服务。没有不赚钱的业务，只有不赚钱的模式，价值链上到处都有可挖的金脉。
　　核心资源是企业运行商业模式所必须的最重要因素，企业要运行一个商业模式，会有多重的资源配置，乍看起来重要性都差不多，但其实中间必有一项或几项是缺少了企业立刻就会死掉的核心，如同房子的顶梁柱，瓦片和窗户掉了都不会垮掉，而只要顶梁柱一断，大厦立刻倾倒。把商业地产解剖开，商业地产的核心资源不是运营，也不是设计，而是金融能力，运营不好可以改善，设计不行可以增强，而金融链条一断，整个商业模式瞬间就会卡死。华润在金融上形成了多重链条，旗下私募股权投资基金汉威资本先后推出两只房地产私募基金，总募资额达到9亿美元，而占股75%股权的珠海华润银行也在大肆扩张业务，除此之外还参股了华泰保险，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务，成为华润商业地产不断扩张的护航舰。核心资源是企业进攻与防守的支撑，同时也是企业的罩门，被戳中了轻者元气大伤，重者立毙而亡。
　　关键流程是企业确保商业模式可行所必须做的最重要的事情，有了关键流程企业才能驱动核心资源，通过渠道和维护客户关系，把价值传递给客户，并且保持客户的忠诚。核心资源和关键流程作为商业模式的两个重要节点，前者是企业的内功，后者是企业的招式，有了力量用不出来是资源浪费，没有内功基础的招式是花拳绣腿，二者结合才是真正的高手。加多宝通过不上火概念和一系列的事件营销让凉茶从小众需求变成大众性需求，加上通过对渠道的精耕细作，短短几年时间养出品牌价值超过千亿的王老吉，销售额超越两乐，成为中国市场上最畅销的饮料，而在在失去这个品牌之后还能够屹立不倒，其核心因素也是在于对营销和渠道的掌控，6000万砸中国好声音打响品牌，在分家后仍有超过70%的经销商原因跟着它干，健全的渠道网络迅速借助产能和营销的东风实现全国铺货，把新生的加多宝品牌由市占率转化为心占率，加多宝借尸还魂成功。资本、产能和经销网络是加多宝的核心资源，而运营、渠道关系管理是它的关键流程，只要核心资源还在，关键流程顺畅，企业的商业模式就能经得起风吹雨打。
　　重要合作是有效运转商业模式所需要的供应商和合作伙伴网络，不仅包括与竞争者的合作关系，还包括与非竞争者的合作关系，除了行业内的合作关系，还包括跨行业整合的合作关系，别出心裁的结合才有意想不到的效果。小米做的是手机，可口可乐做的是饮料，但是在2012年3月16日至6月15日期间，8个省市有3亿瓶可口可乐全线产品，瓶身将有小米手机形象并有机会抽奖中小米手机，同时小米定制可口可乐后盖及MIUI主题。看起来风马牛不相及，实际上小米和可口可乐都并不单单是产品本身价值，还有附加的文化价值，小米是年轻一代对生活质量和对成本精打细算的潮流追求的快时尚文化，而可口可乐代表的是美国文化，这两种文化的对撞与结合产生的冲击力带给市场的耳目一新，加强了两种文化本身的成型和扩散，加深了消费者对产品和文化的认可度，这是比双赢的买卖。船开在水上是船，开到水下是潜水艇，无论是哪种合作关系，第一个降到水平面下思考的企业，将获得非凡价值。
　　成本结构是运营商业模式所引起的所有成本，成本的减少不单是减少企业的运营成本而且能够讨好价格敏感型客户，而讨好价格敏感型客户又能增加企业的竞争力，成本结构决定了整个商业模式运行的利润率和企业发展速度。雅高集团把酒店的成本产生要素如餐饮质量、建筑美感、大堂、客房大小、家具设施、床位质量、客房安静维护、卫生维护等进行了分析，对元素进行了调整，把抓住床位质量、客房安静维护和卫生维护的住宿品质核心，提供如舒适的大床和安静的休息环境，降低其它元素的标准，在提高客户满意度的同时，优化了成本结构，在数年时间就扩充到800家门店。优化成本结构的前提是满足甚至超越客户的核心需求，而非核心需求如同多余的枝蔓，只有剪掉才能保证利润之花开的好看。
　　商业模式并非三言两语就能说尽，在之后的文章中我将从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键流程、重要合作和成本结构九个构造块深入。创造未来盈利，并长期持续盈利的商业模式，我领你进门。