世纪之交，火锅业诞生了一个新的品牌——小肥羊。这只憨态可掬的小羊犹如旋风般席卷了整个火锅业，并在9年后的2008年，奇迹般地登陆香港联交所，成为“中华火锅第一股”。具有悠久历史的传统涮羊肉火锅东来顺难以企及小肥羊火箭般的扩张速度，只能望“羊”兴叹；而久负盛名的川派火锅，也只能眼睁睁地看着这只小羊攻城略地，抢占火锅霸主的地位。
小肥羊的发展并不孤单，在其背后，还有一大群同样血统的羊火锅：小尾羊、草原牧歌、小羔羊、小蒙羊、小牧童、好好涮……与传统涮羊肉火锅及川派火锅相比，这群发端于内蒙古的羊火锅个性更加鲜明，特征更加突出，那就是来自内蒙古草原，依托草原优秀的羊肉品质和内蒙丰富的中草药资源，不蘸小料涮羊肉！这就是蒙式火锅。
然而，就在小肥羊发展如日中天的时候，就在小尾羊、草原牧歌等跟进品牌如影随行的时候，就在整个蒙式火锅仍然信心满满准备闯世界的时候，2012年2月1日小肥羊正式被百胜收购，2月2日，小肥羊（00968.HK）从香港联交所摘牌。在经历了短暂的3年零7个月的资本市场之旅后，这只“中华火锅第一股”瞬间变成了“餐饮退市第一股”。
小肥羊的被收购，使曾经红遍大江南北甚至火到国外的的蒙式火锅阵营，突然间集体失声。如今距小肥羊被收购已经一年有余，但仍然没有人敢于站出来重挑蒙式火锅的重担，是蒙式火锅的光环不再？还是市场萎缩？抑或是遇到了发展瓶径？
上篇：现状
答案是否定的。相反，餐饮业发展的大环境以及国家限制三公消费的政策导向，对于蒙式火锅而言，都是利好，也是蒙式火锅难得的发展机遇。而蒙式火锅的集体失声，根本原因在于迷失了方向。
小肥羊，弃短褂穿休闲装？
小肥羊的成功，最重要的一点在于其大众化的定位，这种亲民的形象我们可以形象地比喻为短褂。正是这种短褂的特性，使得小肥羊赢得了大众的喜爱，成为了普通老百姓既消费得起，又能吃饱、吃好，还有面子的消费选择，而小肥羊也因此拥有了一大批固定的客群，这个客群正是餐饮消费中最广泛的群体。也正是由于拥有了这样一个客群，才保证了小肥羊的客流增长。小肥羊原总裁卢文兵就曾指出：低价大客流是连锁餐饮成功的关键。
但是百胜管理下的后小肥羊时代，并没有坚持“低价大客流”的增长模式，而是换成了百胜惯用的“高价高利润”模式。这也就意味着，百胜并没有珍惜小肥羊原有的客群，或者说放弃了小肥羊十多年所形成的固定客群，而是转向了具有更高消费费能力的客群。这样做的直接表现是，百胜正在把小肥羊亲民的短褂脱去，换上了一套西式的休闲装。
在这种思维体系下，百胜对小肥羊运营体系的调整从以下三个方面展开：
第一，整合供应链。将百胜原有的供应链体系与小肥羊现有的供应链进行整合，同时强化在小肥羊肉业公司（未被百胜收购）的影响力，使其成为小肥羊的核心供货商。
第二，统一运营体系。收购之初，百胜就重点对小肥羊的运营体系进行了调整，将小肥羊原有的运营架构拆散，并全部纳入到了百胜的运营体系中。
第三，统一菜单。2012年12月21日，全国店面统一更换新菜单。新菜单在产品结构上进行了调整，由此也导致客单价大幅提升。
这样做的结果如何呢？实行新菜单不久，消费者立刻就发现，原来人均消费也就70元左右，而现在却一下子涨到了90元左右。原来500克一盘的羊肉现在变成了300克（后又调整为400克），菜品虽然精致了，但量少了。更令消费者意外的是，菜单上还增添了烧烤、猪肉。更令消费者不满的是：小肥羊那种亲民的服务也没有了，免费的水没有了、餐饮纸也要收费、服务员更象是没有培训过的，冷冰冰的，让人受不了。
百胜为什么要这么做呢？合理的解释是：餐饮的标准化运营是百胜的优势，所以百胜希望借助自己几十年所积累下来的餐饮运营经验，嫁接到小肥羊的运营体系中，从而提升小肥羊的运营水平，提高小肥羊的标准化程度。这也是百胜收购小肥羊时明确对媒体表达过的一个意思。
但百胜恰恰忽略了最为关键的一点，那就是客群。客群的改变，意味着品牌定位的改变，一个已经形成固定认知的品牌，要想改变这种认知往往是徒劳的。从《甲方乙方》开始，我们就习惯了葛优的喜剧演员形象，以至于在他人气鼎盛、人缘最好的那些年也无法突破这一认知：在《夜宴》里出演厉帝，让观众笑场；加盟《气喘吁吁》被人骂成是烂片……顽固的先入为主的思维方式并不以个人意志为转移。不管你穿的是马甲，还是西式休闲装，顾客照样认得你！
转型牧业，是机遇还是无奈？
2011年11月，就在百胜收购小肥羊的关键时刻，小尾羊宣布调整发展战略，将发展重心前移到肉羊养殖，并将公司更名为“内蒙古小尾羊牧业科技股份有限公司”。那么，这一调整的背后，究竟是一种怎样的意图呢？
众所周知，朱新礼当初在汇源与可口可乐并购案之初，就规划了进军上游的蓝图；小肥羊在百胜收购之初，就提前将小肥羊肉业公司进行了改制，从而给自己在上游留下了一块空地；而马云高调宣布辞去阿里巴巴总裁职务没几天，就在电子商务的上游——物流领域担当重任，出任“中国智能物流骨干网”项目董事长。这是阿里巴巴联合银泰、复星、顺丰等零售、投资、快递巨头投资的项目。那么，小尾羊转型牧业是看到了机会还是邯郸学步，抑或是无奈之举？
2009年汇源决定转战上游产业，是由于其在近20年的经营中，已经链结了60多个优质优势果蔬茶奶等原料基地，建立了基本遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的农业产业化经营体系，所以朱新礼才有底气挺进上游产业。小肥羊刻意保留小肥羊肉业公司不被百胜收购，也是由于小肥羊肉业公司同小肥羊餐饮一样，已经牢牢占据了消费者的认知，而且小肥羊肉业公司还占据了内蒙最好的三个草原羊基地：锡林郭勒草原、巴彦淖尔草原、呼伦贝尔草原。马云转战智能物流，则是阿里实现平台、数据、金融三大战略的关键之一。
而小尾羊转型牧业，并不具备这样的战略基础。首先，打造羊肉第一品牌靠的是消费者的认知。虽然小肥羊肉业公司被迫更名，但是，小肥羊肉业还有一年的时间进行品牌过渡，即使一年时间内没有达成既定的效果，仍然可以用“原小肥羊肉业”来为自己进行品牌背书。其次，百胜仍然是小肥羊肉业的股东，小尾羊转型牧业无疑将与小肥羊肉业展开面对面的肉搏战，而小肥羊有百胜强大的资金支持，财大气粗之下，小尾羊如何相比？第三，羊源基地决定了羊肉的品质，草原羊肉与非草原羊肉品质当然不同。小尾羊当然明白这一道理，但其羊源基地却选在了并不是草原的固阳县和土右旗。仅凭这一点，就很难将小尾羊打造成为羊肉高端品牌。
所以转型牧业，并不是小尾羊的机遇。在羊肉领域要想有所作为并非易事，前有草原兴发前车之鉴，后有蒙羊多年耕耘无果的经验教训。由此可以推断，小尾羊转型牧业的真正原因恐怕是餐饮增长乏力。
多品牌运营，投机还是逐利？
不管是小尾羊、草原牧歌还是后起之秀阿健，都不约而同地走上了同一条路：多品牌。目前在小尾羊旗下有4个品牌。除小尾羊火锅外，企业还开发了针对年轻人的自助火锅品牌“欢乐牧场”，针对商务人士的高端火锅品牌“元至一品”，另外还开发了主营骨头锅的“吉骨小馆”品牌。在草原牧歌旗下也有三个品牌：针对大众人群的“草原牧歌”肥羊火锅、针对商务人士的“金澳尚品”海鲜肥羊火锅、针对年轻一族的“索爱ing……”时尚火锅。而阿健虽然成立时间很短，也先后建立了四个品牌：阿健海鲜家常菜、阿健食尚火锅、阿健金鼎蓉合商务火锅、阿健私房菜。
到底是什么原因导致这些企业如此热衷于多品牌经营呢？答案其实很明显：投机与逐利。对于小尾羊和草原牧歌而言，都是小肥羊的跟进品牌，因此在涮羊肉火锅领域无论如何也超越不了小肥羊。二元定律指出，从总体和长远的角度看，市场往往会演化成两匹马赛跑的局面。一般情况下，“二元法则”的市场表现为：老大很好，老二也不错，老三岌岌可危，老四劫数难逃。而现实的情况是，在一个成熟的行业里，老三的处境就已十分艰难。体现在市场上，一般的情况是这样的：如果老大的市场份额是40%，那老二只有老大的一半，即20%，以此类推，老三只有10%，老四只有5%。现实的案例也基本符合这一规律：在美国搜索领域，谷歌的市场为54%，雅虎的市场为20%，而微软的市场只有13%。在药品领域，伟哥的市场为60%，希爱力为27%，艾力达只有13%。可乐市场更具说服力，1961年的时候，可口可乐市场占有率为60%，百事可乐市场占有率25%，皇冠可乐只有6%，而现在皇冠可乐早已退出了市场。
在蒙式火锅市场上，小尾羊也好，草原牧歌也好，只是盲目跟进小肥羊，亦步亦趋，并没有真正建立起自己的品牌战略，所以表现在市场上，就是业绩增长乏力，只能跟在老大的后面，吃一些残羹剩饭。这一点从小尾羊的上市计划搁浅就可以得到验证：小尾羊曾两次提出上市计划（2009年、2011年），两次搁浅。在这样的背景下，小尾羊和草原牧歌两个品牌其实是在为小肥羊作嫁衣，所以他们推出多品牌实属无奈，也可以说是主品牌战略缺失之下的一种投机行为。
阿健餐饮成立于2007年4月，属于后起之秀。与小尾羊和草原牧歌不同的是，阿健并不是在市场增长乏力的时候进入多品牌，而是伴随着市场的开拓进入了多个业态，建立起了一个家族品牌。阿健在创立伊始，凭借海鲜家常菜赢得了消费者的青睐，随后在2009年阿健开始进入火锅领域，推出阿健食尚火锅，之后又相继推出了金鼎蓉合商务火锅以及阿健私房菜。所以这是一种明显的逐利行为。如果说小尾羊与草原牧歌发展多品牌是一种“东主不亮西方亮”的投机心理，那阿健的多品牌策略则是属于“跑马圈地”式的逐利本能。