一、薪酬激励机制概述
(一)对薪酬概念的认识
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识。薪酬具备了一些现代企业管理的内涵，薪酬是企业对员工所做贡献包括他们实现的绩效以及付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢。在我国，薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。
(二)薪酬具有内部公平特点
所谓薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入与付出比”与其他员工的“收入与付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。薪酬制度要想有效发挥其激励作用，必须有一个前提，那就是建立在公平基础上。J.S亚当斯的公平理论认为，“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”薪酬与绩效挂钩是有效薪酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。
(三)激励理论
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机、推动引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件、欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。企业主要激发员工对工作的积极性、创造性和对企业的归属感、忠诚感。激励过程包含三个基本方面：一是人类行为的动力是什么；二是行为是如何被导向目标的；三是怎样维持行为。激励理论认为，员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为员工绩效=员工能力×激励程度。这一公式意味着在员工能力一定的情况下，所受到的激励水平越高，其绩效表现水平也越高。管理学激励理论认为，企业薪酬管理的关键是努力发挥其激励的功能。
二、当前我国企业薪酬激励制度存在的问题
(一)薪酬结构不合理
薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过大现象，造成许多员工不安心工作而且千方百计地设法调换岗位现象，不利于企业稳定。
(二)体系凌乱
由于在某一项目或时点上人才匮乏，因而给付的薪酬大多也是应急的。在特定情况下，这种有针对性的薪酬管理虽然有效，但终因与企业薪酬体系的共性冲突，日益显露出矛盾。这种薪酬管理模式可以得益于一时，最终不仅不能起到留住人才、激励员工的作用，还成为“薪酬摩擦”的主要原因，导致企业内部的管理无序和效率低下。
(三)薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性
薪酬作为人力资源管理中最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际执行中，薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，从为自己干变为为企业干，保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症，易于滋生员工之间的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的，处于成熟期的企业还继续使用成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的，轻则毫无激励作用可言，重则导致矛盾丛生，有碍企业发展。
(四)缺乏人文主义精神
企业经营的最终目标是追求效益最大化。在“开源”有限的情况下，“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中，“低成本”是企业的一种重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的，很多企业在这里做起了文章，随意减薪裁人，导致企业员工情绪波动、人才流失和经济效益下降。
世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬，其最基本的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才能真正实现激励员工的作用。
三、构建中国特色现代企业的多元化薪酬制度
针对现行岗位技能工资存在的主要问题，应通过优化工资结构，将职工的实际工资与企业现行的岗位技能结构工资剥离，实行灵活多样的工资激励政策。
(一)按岗定酬，突出岗位价值
新的工资分配应从原来侧重工龄的技能工资转向侧重岗位条件、侧重技术程度、劳动数量和劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。要通过岗位职位评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
由于每一个工作岗位职位的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同，管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度以及对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别，所以在评价职位时，应该考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来共同考虑，通过一定的方法用可衡量的变量量化得出其数量值，根据企业的实际侧重面，给每个影响因素的数量值以一个权数，从而计算出职位的价值。
影响和评价一个职位的因素有很多种，一般来说，根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织的贡献价值和可能付出的努力价值，这些因素通常是职位资格、人际沟通、管理监督、工作环境、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量，为了计算的方便，一般选取一个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素，将每个衡量变量分级，然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。
由于岗位职位评价是通过综合评价各方面因素得出的工资级别，而不是简单地与职务挂钩，它不但可以科学地比较出企业内部各个职位的相对重要性并得出职位等级序列，使不同职位岗位之间具有可比性，还有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题，有效地激励各岗位的人员努力工作和创新。
(二)按绩定酬，实行业绩工资制
薪酬设计要点在于对内具有公平性，对外具有竞争力。一般来说，在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗位外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励，即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等，也可以是长期的如期权等。应把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到“一流人才，一流业绩，一流报酬”。
按绩定酬，关键在于建立并实行奖惩分明的薪酬体系。首先，要设计一个能有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估体系；其次，要有明确的绩效导向，即以绩效评估体系中的哪一个元素为重要衡量指标。例如，经营了几十年的传统行业与刚开办的高科技企业其所采用的考核元素侧重点显然是不一样的。
(三)按市场工资价位推行协议工资制
企业的竞争归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念，其中一个很大的因素就是薪酬制度。因此，为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位，对一些特殊人才以签订工资协议包括工资分配、支付办法、工资调整幅度等形式实行协议工资制。
(四)重视内在报酬
员工的报酬可分为外在(物质)报酬和内在(精神)报酬。外在报酬指企业提供的金钱、津贴和晋升机会。内在报酬指基于工作本身的报酬，即员工对工作本身或工作心理环境上的满足感，如工作胜任感、成就感、受重视、个人价值实现等。
事实上，内在报酬和外在报酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限；而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心应转移到满足较高层次需要的精神激励上。
美国学者赫茨伯格的“双因素论”指出，在激励中可分为保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全、社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，而不会产生满意，这类因素(如工资、资金、福利等)属于外在报酬范畴；而满足员工自尊和自我实现需要，具有内在激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素属于内在报酬范畴。
在现代企业中，“以人为本”的思想已渗透于管理之中，这一思想的根本精神是对人的尊重、对人的关怀，强调人的自我实现。INTEL公司的高层管理者就认为，“人是INTEL的最珍贵的宝藏”。INTEL的人本理念强调尊重每一个员工，使员工在工作中得到自我实现，员工在企业营造的文化氛围里和从工作本身取得了很大的满足感或工作充满兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作取得成就，发挥了个人的潜力，实现个人价值时所感受到的成就感和自我实现感。
1.给予员工挑战性的工作。在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果是员工每天重复单调的工作，这虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注重完善人的能力、开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为工作本身对员工的回报。
2.给予员工培训发展的机会。在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业要通过培训开发来挖掘员工的潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。
3.给予员工畅顺的事业发展渠道。事业发展激励是员工内在报酬体系的重要组成部分。因而在干部使用上，企业应给予员工更多的机会，从以前以对外聘用为主转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。
4.尊重员工，服务员工。企业必须尊重员工，尊重他们的需要、他们的价值观、他们的个人情感和追求，这已成为企业组织必要的道德准则。IBM公司的创始人托马斯·华生就指出，IBM有三大支柱，其中的一个支柱就是尊重个人即关心企业中每一位员工的尊严和权利。“人本理念”倡导企业应该树立为员工服务的意识，由过去人围着企业转转变为企业和制度围着人转，一切的服务是为人，以为提高人的生活质量和效率为宗旨，这样企业就会产生很强的凝聚力，员工就乐意为企业付出超额努力。
薪酬制度是企业人事管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果。合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的。然而，薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度，达到最佳的激励效果，使员工积极性得到充分发挥，进而使企业获得的利润最大。正如泰罗的“蛋糕原理”所述，“劳资双方把注意力放在转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要”。